Wiele firm produkcyjnych chce wprowadzić Lean do swojego przedsiębiorstwa. Patrząc na Lean “z boku” w
Wiele firm produkcyjnych chce wprowadzić Lean do swojego przedsiębiorstwa. Patrząc na Lean “z boku” wydaje się to całkiem proste. Warto jednak zrozumieć przede wszystkim to, że Lean może się stać, a nie jest to coś, co da się tak po prostu wdrożyć. Z naszego doświadczenia wiemy, iż często właścicielom firm wydaje się, że wystarczy pójść utartym schematem i wykupić konkretne narzędzia, a reszta zrobi się sama. To tak nie działa.
Aby udoskonalić produkcję warto dopasować schemat, narzędzia i metody do warunków danego przedsiębiorstwa. My nigdy nie podchodzimy do klienta zero-jedynkowo. Ponad dwudziestoletnie doświadczenie i współpraca z wieloma przedsiębiorstwami pozwoliła nam stworzyć własną metodę doskonalenia produkcji, zwaną Good Sense Management. Więcej informacji o naszej koncepcji doskonalenia produkcji znajdziesz w książce “Jeśli nie Lean, to co?”.
Tak jak wspomina w naszym podcaście Tomasz Król, skuteczne Lean zaczyna się od planu i pracy z ludźmi, a nie od samego „wdrażania” na oślep: „Wdrażanie zmian w firmie produkcyjnej to jest taki proces który wymaga strategii”.
Sprawdź odcinek tutaj.
Dziś natomiast chcielibyśmy omówić najczęściej spotykane błędy we wdrażaniu Lean w firmie produkcyjnej. Każdy z tych błędów opisany został w książce założyciela Instytutu Doskonalenia Produkcji – Tomasza Króla, pt.:”Lean Management po polsku”, która szybko stała się bestsellerem. Zapraszamy do czytania!
“Brak zrozumienia” - pod tym hasłem może kryć się wiele pojęć. Brak zrozumienia czego? Filozofii? Zasad? Narzędzi? Organizacji? Tak naprawdę mowa tu o wszystkich tych aspektach. Podczas naszej pracy spotkaliśmy niewiele firm, które świadomie chciały wdrożyć Lean. Reszta chciała poprawić wyniki. Wyczytała, że Lean to dobry sposób, ale nie do końca rozumiała, czym to właściwie jest. Oni chcieli szybkich efektów, jednocześnie poświęcając jak najmniej czasu.
To tak, jakby chory przyszedł do lekarza i oczekiwał natychmiastowego wyleczenia. Gdy lekarz zaproponuje mu najpierw badania, potem diagnozę i wtedy leczenie - on stwierdzi, że wie co mu jest i chce tylko dobrania odpowiednich leków. To tak nie działa ani w medycynie, ani w doskonaleniu produkcji. Potrzeba najpierw analizy i badania, później zaangażowania odpowiednich osób, kolejno zastosowania wybranych metod i na końcu wypracowania nowych nawyków, aby podtrzymać nowy stan rzeczy. To wszystko wymaga czasu, zaangażowania, zrozumienia, cierpliwości i chęci. A przede wszystkim zaufania. Zaufania procesowi i konsultantom. Bez tego nic się nie uda.
Najważniejsze to inwestować i wspierać ludzi, zespół. To oni tworzą firmę, to oni najlepiej wiedzą, co można ulepszyć na ich stanowiskach, i często to właśnie oni mają najlepsze pomysły na doskonalenie procesów. Wdrożenie Lean wspierać musi cała załoga. Nawet te osoby, które dotknie to w negatywny sposób, ponieważ np. będą skazane na niewygodne ubrania. Jeśli ktoś nie chce tych zmian, staramy się mu wytłumaczyć. dlaczego są one ważne. Jeśli dalej tego nie rozumie, pozostaje za burtą.
Warto także zrozumieć, że Lean to nic złego. Nazwa jest niefortunnie dobrana. W Polsce słowo “odchudzony” kojarzy się negatywnie. Ludzie boją się utraty pracy. Boją się zmian. Również słowo “produkcja” niesie za sobą mocne ograniczenia. Zmiany bowiem nie są wprowadzane tylko na linii czy hali produkcyjnej, ale w całym przedsiębiorstwie. Kluczem do sukcesu jest to, aby wszystkie działy były podporządkowane leanowi.
Mieliśmy przypadek, gdy jeden z klientów chciał efektów. Chciał, aby pracownicy mogli pracować wydajniej. Rozumiał, że musi zainwestować. Nie było problemu z inwestowaniem pieniędzy we wszystko, co potrzeba. Zaczęliśmy działać. Wprowadziliśmy potrzebne zmiany. Po dwóch miesiącach nasz klient stwierdził, że on nie widzi efektów, ponieważ pracownicy produkują tyle samo. Nie rozumiał, iż teraz robią to w swoich godzinach, a wcześniej trzeba było nadgodzin. Pracownicy nie chcieli robić więcej, bo bali się, że zaczną być niepotrzebni.
Zaproponowaliśmy mu wewnętrzny system motywacyjny, aby pracownicy mogli uczyć się od siebie, chcieli robić więcej. Niestety on tego nie rozumiał. Tak skończyła się nasza współpraca. Brak zrozumienia, że osoba jest ważna, że proces wdrażania Lean polega na ludziach, to doprowadziło do swego rodzaju porażki.
Narzędzia, nowoczesne technologie, innowacyjność. Brzmi pięknie. Mamy XXI wiek i uwielbiamy wszystko, co “nowoczesne”. Lubimy też coraz częściej zaciągać nazwy z języka angielskiego, aby brzmieć bardziej “fancy”.
Wielu właścicieli firm skupia się głównie na narzędziach podczas prób wdrażania Lean. Wydaje im się, że jak mają 5S czy SMED to myślą leanowo. Gdy pytamy o to, co na ten temat uważają pracownicy – dostajemy odpowiedzi sugerujące, że oni nie rozumieją nic.
W naszej pracy wiele razy widzieliśmy ogromną ilość tablic z wizualizacjami na ścianach. Gdy zaczęliśmy się w nie wgłębiać, okazywało się, że niejednokrotnie nie były one aktualizowane, a nawet sobie przeczyły. Mimo “stosowania” tylu metod zaczerpniętych z Lean, okazywało się, że dalej powtarzane są podstawowe błędy, jak np. nieodpowiednia jakość wyrobów lub niska dostępność parku maszynowego.
Jak wspomniał Tomasz Król w jednym z naszych podcastów, problem często nie leży w braku „papierów”, tylko w tym, że standardy są martwe i nikt nie wie, skąd się wzięły: „najczęstszy błąd to jest słaba komunikacja. Często standard zostaje wprowadzony ale nikt nie wie ani skąd się wziął, ani czemu służy.”
Jako Instytut Doskonalenia Produkcji staramy się nauczyć innych, że najważniejszy jest zdrowy rozsądek. Nazewnictwo nie ma większego znaczenia, gdy rozumiemy, jak działają dane metody i narzędzia. Przykładem jest firma, która wdrożyła SMED w produkcji jednostkowej, chociaż standardowo dotyczy to produkcji wielkoseryjnej. To wszystko opiera się na zrozumieniu. Nie narzędziach, nazwach i innych błyskotkach.
Spotkaliśmy się z przedsiębiorstwem, w którym używano nazewnictwa zaciągniętego z Lean, ale totalnie nie rozumieli, co to oznacza. Firma działała na starych metodach, które powodowały ogólny chaos, brak dobrego zarządzania, zbędne zapasy, itp.
Świetnym momentem na zmianę u nich było przeniesienie się na nową halę. Opracowaliśmy plan przepływu materiału. Wszystko skrupulatnie zaprojektowaliśmy. Niestety, przedsiębiorstwo zaczęło pracować w nowym miejscu według starych zasad. To wszystko przyczyniło się do powrotu chaosu i niestety zakończyło nieudanym wprowadzeniem zmian. Doskonała okazja na wprowadzenie zmian została zmarnowana.
Przeczytaj także: Badanie zdolności procesu – najważniejsze wskaźniki zdolności procesu!
Jedna z najczęściej spotykanych sytuacji w firmach produkcyjnych. Właściciel skupia się na tym, aby zdobywać nowe rynki, kupuje nowe maszyny, a nie myśli o ponoszonych kosztach. Najważniejsze są dla niego w danym momencie wymagania klienta i ich zaspokojenie. Nagle przychodzi jednak czas, gdy zmienia się rynek i zachodzi potrzeba polepszenia efektywności. Wtedy zazwyczaj właściciele sięgają po konsultantów takich, jak my.
Właściciele oczekują od nas natychmiastowych wyników. Nie są w stanie zrozumieć, że jest to wręcz awykonalne. Staramy się im tłumaczyć, że do wprowadzenia Lean potrzeba czasu i cierpliwości, że zmiany dotyczą wszystkich ludzi, a nie tylko tych z wyższego szczebla, co znacząco wydłuża cały proces.
Szybko można wprowadzić małe zmiany, jak dostosowanie stanowisk do zasady 5S. Jednak jest to malutki krok w całej leanowej drodze. Aby uzyskać trwale zadowalający efekt, potrzeba stałej zmiany nawyków i przyzwyczajeń, co może trwać nawet latami.
Ludzie nie są przyzwyczajeni do systemowej pracy. Szczególnie my na zachodzie ciągle szukamy nowych rozwiązań. To właśnie dlatego jest nam tak trudno wprowadzić Lean i to właśnie dlatego wyprzedzają nas Koreańczycy i Chińczycy. Aby uniknąć tego błędu należy zrozumieć, że potrzeba czasu, jeszcze zanim zobaczy się jakikolwiek efekt. To będzie oznaczać, że jesteś na właściwej drodze.
Dzięki zaangażowaniu można osiągnąć wiele. Niestety, duża ilość właścicieli firm, nie chce się zbytnio angażować we wprowadzane zmiany. Na swojej drodze spotkaliśmy wielu ludzi, którzy sprawiają wrażenie, jakby pracowali za karę. Często wiedzą oni, że ich pracę mogłyby bez problemu zastąpić urządzenia, a ich praca wydaje się dla nich być wręcz idiotyczna. Ciężko oczekiwać zaangażowania od takich osób.
Tu pewnie wielu z was pomyślało sobie: “Skoro tak jest, to dlaczego tam pracują?”. Bo kredyty, bo dzieci, bo jest blisko. Być może ktoś z Was nawet dalej tak myśli. Osoby, które są zaangażowane nie mają takich dylematów. Robią to, co lubią. Starają się stale dążyć do celu i samodoskonalić się.
Tak samo jest w przedsiębiorstwie. Potrzeba zaangażowania całego zespołu, każdego pracownika niezależnie od szczebla, aby osiągnąć upragniony efekt i go utrzymać. A najlepiej połączyć zaangażowanie z konsekwencją. Takie połączenie praktycznie gwarantuje sukces.
Doskonałym przykładem będzie tu praca w policji. Podczas rozmowy z jednym z policjantów usłyszeliśmy kiedyś, że większość z nich chce po prostu dotrwać do wcześniejszej emerytury. Obawiają się oni wychylać i angażować w skomplikowane sprawy, bo boją się porażki i tego, że do upragnionej emerytury nie dotrwają. Nikt im nie stawia celów, nikt niczego od nich nie wymaga ponad podstawowe obowiązki, więc i oni nie angażują się tak, jak mogliby to zrobić, a tym samym zdecydowanie ulepszyć działania policji.
Tak jak wspomina w naszym podcaście Tomasz Król, bez zaangażowania zespołu zmiany kończą się cichym oporem albo sabotażem: „Ludzie nie lubią zmian jeśli nie widzą w nich sensu”.
Żeby nie skończyło się na jednorazowym zrywie, tylko na zmianie, która zostaje w firmie na stałe, warto zebrać w jednym miejscu, co dokładnie powinno się dziać na każdym poziomie organizacji:
To także może Cię zainteresować: Marnotrawstwo w produkcji [Czym jest? Jakie są jego typy?]
Ze słowem “lider” większości z nas kojarzy się przede wszystkim osoba charyzmatyczna. Taka, którą wszyscy słuchają, lubią i szanują. Źle dobrany lider to częsty problem podczas wdrażania zmian w przedsiębiorstwie.
Zdarzają się sytuacje, gdy liderem zostaje przypadkowo dobrana osoba. Właściciel firmy uważa, że dany pracownik sprawdzi się w nowej roli, ponieważ ma np. największe doświadczenie na danym stanowisku. Niestety, jeśli nie ma on cech lidera, nie poprowadzi dobrze zespołu i nie osiągnie wyników, jakich się od niego wymaga.
Taka sytuacja powoduje u niego strach o utratę pracy przez co może on próbować rządzić poprzez właśnie wzbudzanie strachu podwładnych. Takie zarządzanie nie przyniesie dobrych efektów.
Kolejnym przykładem może być takie dobranie pracowników, aby lider wydawał się od nich “mądrzejszy”. To wynika często z faktu, że podczas doboru lidera, nie było żadnego bardziej pasującego do tej roli pracownika.
Takie osoby właśnie podczas wdrażania Lean będą się buntować i negować proponowane zmiany w obawie o swoje stanowisko. Ciężko jest ich przekonać, że to właśnie one są najsłabszym ogniwem w firmie.
Jak zatem wybrać dobrego lidera? Dobry lider to osoba, która wie, że nie może być we wszystkim najlepsza, która otacza się fachowcami i im ufa. Dobry lider mądrze dobiera zespół. Tak naprawdę on nie musi znać się na niczym poza zarządzaniem innymi. Musi potrafić budować relacje z pozostałymi, motywować ich, doceniać i rozwiązywać problemy. Dobry lider jest świadomy tego, że osiągnięcie pożądanych wyników to praca całego zespołu.
Bez dobrze dobranego lidera, ciężko będzie właścicielom firm, wprowadzić upragnione zmiany i udoskonalić procesy produkcyjne. A gdy znajdziesz odpowiedniego lidera, zaufaj mu, a on zrobi całą resztę.
Dobrym przykładem takiego błędu jest jedna z firm, gdzie lider osiągał mizerne wyniki. Organizował on spotkania na których denerwował się, gdy nie stosowano się do jego poleceń i karał winnych. Przez takie działanie często nie wiedział o istniejących problemach w firmie. Przez to myślał on, że jest niezastąpiony.
W końcu zauważono jego słabe wyniki. Zmienił się rynek, spadła ilość zamówień. Próbowano ratować sytuację organizując szkolenia np. z kaizen, jednak nic to nie dało, tak że lider musiał odejść.
Po jego odejściu nie było możliwości znalezienia zastępcy, a problemy zaczęły się piętrzyć. Wszelkie błędy, które popełnił poprzedni lider, ujrzały światło dziennie i eksplodowały. Nikt nie chciał wziąć na siebie tak dużej odpowiedzialności, jak ratowanie trudnej sytuacji przedsiębiorstwa.
Ostatecznie liderem został wybrany jeden z zastępców poprzedniego lidera. Spotkało się to z dużą krytyką jego współpracowników. Takie działanie doprowadziło do jeszcze większych problemów w firmie. W tym przypadku zabrakło zaufania i podzielenia się odpowiedzialnością z innymi, co doprowadziło do porażki, a nowy lider stał się kolejnym obiektem agresji właściciela.
Konsekwencja. To dość trudny do określenia w kontekście samego przedsiębiorstwa produkcyjnego powód, przez którego wdrożenie Lean się nie udało. Bowiem tak naprawdę większość problemów podczas doskonalenia produkcji, w tym te wymienione wyżej, to tak naprawdę brak konsekwencji w działaniu. Ale czy jednak sama konsekwencja wystarczy, aby w naszej firmie stał się Lean? Nie do końca. Dalej potrzeba odpowiednich osób, narzędzi, czy zaangażowania. Mimo to, konsekwencja i zmiana nawyków, pozwala nam na doskonalenie siebie i procesów. Bez konsekwencji nie osiągniemy sukcesu. Może to być powód pierwszy, może być nawet jedyny. Jeśli będziesz konsekwentny – osiągniesz to, co chcesz.
Powodów, dla których wdrożenie Lean może się nie udać jest wiele. My wymieniliśmy tylko kilka z nich. W naszej działalności napotkaliśmy ich dużo więcej. Jeśli chcesz je poznać i dowiedzieć się, co zrobić, aby im zaradzić, zapraszamy Cię do przeczytania książki autorstwa założyciela Instytutu Doskonalenia Produkcji – Tomasza Króla, pt. “Lean Management po polsku” oraz do zapoznania się z naszą ofertą!
Jak mówi Tomasz Król, w praktyce te same błędy wracają jak bumerang, bo problemem nie jest sam pomysł na Lean, tylko sposób jego prowadzenia: “Zmiany wdrażane z wielkim rozmachem często kończą się porażką, ale nie dlatego że były złym pomysłem, tylko dlatego że były źle zaplanowane i źle wdrożone.”
Dziękujemy za poświęcony nam czas, a jako doskonałe podsumowanie tego artykułu, zostawiamy fragment wyżej wspomnianej książki: “Lean Management, six sigma czy kaizen – mają tylko takie znaczenie, jakie im nadasz”. Powodzenia!
Nie. W artykule jest wprost, że Lean „może się stać”, a nie jest czymś, co da się po prostu wdrożyć po wykupieniu narzędzi — kluczowe jest dopasowanie metod do warunków firmy.
To nie tylko brak wiedzy o narzędziach, ale też brak rozumienia filozofii, zasad i organizacji — firmy często chcą szybkich efektów, poświęcając minimum czasu, co kończy się rozczarowaniem.
Bo właściciele potrafią skupić się na „błyskotkach”, a pracownicy nadal nie rozumieją, o co chodzi; tablice bywają nieaktualne albo sprzeczne, a podstawowe problemy (jakość, dostępność maszyn) dalej wracają.
Artykuł podkreśla, że natychmiastowe wyniki są nierealne: szybkie są tylko drobne kroki, a trwały efekt wymaga zmiany nawyków i przyzwyczajeń, co może trwać nawet latami.
Potrzeba zaangażowania całego zespołu, niezależnie od szczebla, żeby osiągnąć efekt i go utrzymać — a najlepsze jest połączenie zaangażowania z konsekwencją.
Nie wystarczy „najbardziej doświadczony” pracownik. Dobry lider nie musi być najlepszy technicznie — ma umieć zarządzać ludźmi, budować relacje, motywować, doceniać i rozwiązywać problemy, a także ufać fachowcom.
Konsekwencja jest fundamentem (brak konsekwencji stoi za większością problemów), ale artykuł zaznacza, że oprócz niej potrzebne są też odpowiednie osoby, narzędzia i zaangażowanie; mimo to konsekwencja + zmiana nawyków to warunek sukcesu.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
20+ lat doświadczenia
100+ branż, które poznaliśmy
1000+ firm, w których wprowadziliśmy zmianę
