Success fee to jedyny model rozliczeń, w którym doradca bierze pełną odpowiedzialność za wynik...
Success fee to jedyny model rozliczeń, w którym doradca bierze pełną odpowiedzialność za wynik, a nie za obecność na hali. Płacisz tylko za realne oszczędności i zyski, które razem wypracujemy.. W IDP oferujemy współpracę nawet do 100% success fee - bo po 20 latach i ponad 1 000 projektach wiemy, że efekty są osiągalne.
W tym artykule wyjaśniamy, jak działa model success fee w praktyce, jak ustalamy cele i KPI oraz co konkretnie osiągnęły firmy, które zdecydowały się na taką współpracę z IDP.
Sprawdź również, czym jest optymalizacja produkcji.
.png)
Większość firm doradczych rozlicza się według stałej stawki dziennej - i jest to model, który ma swoje uzasadnienie. Koszty projektu są przewidywalne, zakres można zaplanować z wyprzedzeniem. To uczciwe podejście, jeśli obie strony rozumieją, za co płacą.
Problem pojawia się w momencie rozliczenia - klient zapłacił za czas, ale nie ma pewności, czy zapłacił za zmianę. W modelu stałej stawki trudno postawić twardą granicę między „projekt się udał" a „projekt trwał".
Success fee to inna filozofia rozliczeń, nie jedyna słuszna - ale dla wielu firm bardziej komfortowa. Doradca zarabia wtedy, gdy klient zarabia. Ryzyko finansowe przenosi się tam, gdzie powinno być - na stronę, która deklaruje skuteczność. Dla prezesa, który słyszał już niejedną obietnicę bez pokrycia, taka struktura po prostu łatwiej przemawia do przekonania.
Pytanie nie brzmi: „Ile kosztuje projekt?" lecz: „Ile zaoszczędzę, jeśli projekt przyniesie efekty?" To zmiana perspektywy z kosztu na inwestycję - i właśnie na tym polega różnica.
W praktyce wygląda to tak: na początku współpracy razem ustalamy wskaźniki sukcesu - konkretne KPI, które mają się zmienić. Mogą to być: skrócenie czasu przezbrojenia, wzrost OEE, redukcja braków, poprawa wydajności linii, skrócenie lead time itd. Następnie określamy poziom docelowy i horyzont czasowy. Wynagrodzenie IDP jest powiązane z tym, czy te poziomy zostaną osiągnięte.
Ten model ma trzy praktyczne rezultaty. Klient nie płaci za proces, lecz za zmianę. Co najważniejsze, odpowiedzialność doradcy przestaje być deklaracją, a staje się częścią umowy.
Najczęstszy potencjalny błąd na początku projektu optymalizacji to brak precyzji co do tego, co właściwie ma się zmienić. Bez mierzalnych celów nie można ocenić sukcesu - ani rozliczyć doradcy.
Dobry KPI musi mieć punkt startowy (wartość bazową zmierzoną przed projektem), wartość docelową (konkretną liczbę, nie „poprawę"), horyzont czasowy (kiedy mierzymy efekt) oraz jasno przypisaną metodę pomiaru.
W projektach IDP najczęściej ustalamy następujące wskaźniki:
Dobre KPI nie są wymyślane przy biurku. Są wynikiem obserwacji, pomiaru i diagnozy na hali. Dopiero wtedy można realnie ocenić, co jest możliwe do osiągnięcia i w jakim czasie.
Współpraca z IDP w modelu success fee przebiega w kilku etapach. Ich kolejność nie jest przypadkowa - każdy jest warunkiem skuteczności następnego.
Przed jakimkolwiek działaniem mierzymy stan obecny. Obserwujemy procesy, mierzymy czasy, identyfikujemy wąskie gardła i marnotrawstwo. Bez tego nie ma punktu odniesienia dla oceny efektów.
Pierwsze zmiany często wynikają bezpośrednio z warsztatów, nie z wielotygodniowych analiz. W firmie produkującej nawozy 16 godzin pracy konsultantów wystarczyło do wypracowania nowego standardu, który zwiększył produkcję o 115%. W Spec-Wood 3 warsztaty w ciągu dwóch tygodni dały wyniki przekraczające najśmielsze oczekiwania.
Zmiany są wdrażane stopniowo, z ciągłym pomiarem wyników. Pierwsze widoczne efekty pojawiają się zazwyczaj po 3–6 miesiącach. W projekcie Dobroplast po około 6 miesiącach działań projekt zaczął przynosić mierzalne efekty finansowe.
Na koniec ustalonego okresu mierzymy osiągnięte KPI względem wartości bazowej. Wynagrodzenie IDP jest naliczane zgodnie z umową tylko wtedy, gdy cele zostały zrealizowane.
Harmonogram jest dopasowywany do rytmu pracy zakładu. Nie blokujemy produkcji. Nie wymagamy zatrzymania linii. Działamy w realiach klienta, nie obok nich.
Liczby mówią same za siebie, ale warto pokazać kontekst - za każdym wynikiem stoi konkretny problem, który trzeba było najpierw zobaczyć i zrozumieć.
Lakierowanie nóg do mebli blokowało całą produkcję. Każda minuta straty w lakierni przekładała się wprost na lead time gotowego wyrobu. Po analizie procesu i przeprojektowaniu sposobu schnięcia lakieru wydajność wzrosła z 2 200 do średnio 6 400 sztuk na zmianę - wzrost o 190%. Przy tym pracownicy nie odczuwali większego zmęczenia fizycznego.
Projekt trwał rok. Po około 6 miesiącach pracy zaczął przynosić efekty finansowe. Wzrost dostępności linii o 10–15%, podniesienie wydajności o 15%, uwolnienie do 20 osób z linii produkcyjnych i okleinowania. Kluczowe było zidentyfikowanie konkretnych problemów na hali - uszkodzenia okien, brakujące klamki, złe planowanie i długie czasy przezbrojeń. Rozwiązaniem nie był zakup nowego sprzętu, lecz poprawa przepływu materiałów i zmiana modelu planowania.
Branża nawozowa to produkcja sezonowa - każdy wzrost wydajności bezpośrednio przekłada się na mniejsze zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową. Po dwóch warsztatach i drobnych zmianach organizacyjnych pierwsza próba nowego standardu wykazała możliwość produkcji 30 big bagów na zmianę zamiast dotychczasowych 14.
Po trzech dniach warsztatów SMED czas przezbrojenia kluczowej maszyny drukarskiej skrócił się z 94 do 55 minut. Efektem ubocznym była zmiana nastawienia pracowników: ci sami drukarze, którzy przed warsztatem twierdzili, że „tu się nic nie da zmienić", po pierwszym warsztacie przyszli do kierownika z prośbą o wydruk nowego standardu.
„Konsultant nie musi mówić rzeczy zupełnie nowych - rzadko zresztą mówi. Jego zadaniem jest spowodować, żeby to, co wszyscy wiedzą, wreszcie zaczęło działać."
Cytat z podcastu „Czy Twoja mała produkcja jest gotowa na konsultantów? Obalamy mity o kosztach i efektach!" – Tomasz Król
To najczęstszy zarzut, który słyszymy od prezesów i dyrektorów operacyjnych, gdy rozmowa o optymalizacji schodzi na konkrety. I słusznie.
Nasza odpowiedź jest prosta: jesteśmy gotowi pracować nawet w modelu 100% success fee. Klient płaci tylko wtedy, gdy wspólnie ustalone cele zostaną osiągnięte. Jeśli nie osiągniemy celów - nie płacisz nic.
To nie jest chwyt marketingowy. To wyraz pewności co do własnej pracy - poparte wynikami Dobroplast, Spec-Wood, producenta nawozów i dziesiątek innych firm, które zdecydowały się sprawdzić, czy to działa.
„Prawdziwa optymalizacja to jest zmiana sposobu myślenia."
Cytat z podcastu „Czy nowa maszyna naprawdę rozwiąże Twoje problemy produkcyjne?" – Tomasz Król
Idea success fee jest jednoznaczna: jeśli cele nie zostaną osiągnięte, klient nie płaci wynagrodzenia powiązanego z efektem. W IDP jesteśmy gotowi na rozliczenie nawet do 100% success fee - w przypadku braku wyników klient nie ponosi kosztu doradztwa. Umowa to ramy współpracy, nie narzędzie do wyciągania pieniędzy za coś, co nie przyniosło wartości.
Rozliczenie następuje po upływie ustalonego horyzontu pomiarowego - najczęściej po 6 lub 12 miesiącach od wdrożenia zmian. Pierwsze mierzalne efekty pojawiają się zazwyczaj już po 3–6 miesiącach. W projekcie Dobroplast po około 6 miesiącach projekt zaczął przynosić efekty finansowe, a całość zamknięta była w ciągu roku.
Model success fee wymaga po obu stronach gotowości do precyzyjnego zdefiniowania celów i sposobu pomiaru. Nie zadziała tam, gdzie zarząd blokuje zaangażowanie zespołu albo gdzie firma nie jest gotowa na rzeczywistą zmianę procesów. Doradca może stworzyć warunki do zmiany - ale nie przejmie odpowiedzialności za coś, czego firma sama nie jest gotowa unieść. Dlatego każda współpraca IDP zaczyna się od diagnozy, a nie od razu od wdrożenia.
To zależy od struktury umowy. W IDP możliwe są różne modele - od częściowego success fee (część wynagrodzenia stała, część uzależniona od wyników) po model 100% success fee, gdzie klient płaci wyłącznie za osiągnięte cele. Zakres i proporcje ustalamy indywidualnie po diagnozie, gdy wiemy już, jakie efekty są realistyczne do osiągnięcia i w jakim czasie.
Pomiar bazowy przeprowadzamy wspólnie przed projektem - to nie są liczby wzięte z sufitu ani deklaracje klienta. Mierzymy rzeczywiste czasy, liczymy rzeczywiste braki, obserwujemy rzeczywisty przepływ. Ten sam sposób pomiaru stosujemy na koniec projektu. Klient przez cały czas ma wgląd w dane i może je weryfikować. Nie ma tu miejsca na kreatywną księgowość wyników.
Success fee ma sens wszędzie tam, gdzie można zdefiniować mierzalny problem i mierzalny efekt. Pracujemy z firmami od kilkudziesięciu do kilkuset pracowników. Producent nawozów, u którego wydajność wzrosła o 115%, zatrudniał kilkadziesiąt osób. Drukarnia Ekopak to również firma MŚP. Skala nie jest warunkiem - gotowość do zmiany tak.
To jedna z najczęstszych obaw. W praktyce projekt nie wymaga zatrzymania linii ani reorganizacji na raz. Zmiany wdrażamy stopniowo, w rytmie dostosowanym do bieżącej produkcji. Pierwsze działania często dotyczą jednej maszyny, jednego gniazda, jednej zmiany - zanim sprawdzone rozwiązanie trafi dalej. Zakład pracuje, a my działamy obok, nie zamiast.
Optymalizacja produkcji zaczyna się od jednej rozmowy. Umów się na bezpłatną 30-minutową konsultację z IDP - wspólnie przeanalizujemy, gdzie są rezerwy w Twoim zakładzie, jakie KPI warto ustalić i czy model success fee ma w Twoim przypadku sens. Bez zobowiązań, bez faktury, bez ryzyka.
Wolisz zacząć we własnym tempie? Zapisz się na bezpłatny kurs mailowy dla właścicieli i kierowników produkcji. Przez 5 tygodni pokażemy Ci, jak mierzyć ukryte straty, skrócić lead time i odzyskać marżę - z konkretnymi arkuszami i narzędziami.
Instytut Doskonalenia Produkcji - ponad 20 lat, ponad 1 000 firm, ponad 100 branż. Rozliczamy się z wyników, nie z obecności na hali.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
20+ lat doświadczenia
100+ branż, które poznaliśmy
1000+ firm, w których wprowadziliśmy zmianę
