Obsadę wylicza się z pomiaru. Sumujesz rzeczywisty czas pracy potrzebny na wykonanie planu zmiany i dzielisz p
Obsadę wylicza się z pomiaru. Sumujesz rzeczywisty czas pracy potrzebny na wykonanie planu zmiany i dzielisz przez czas efektywnie dostępny jednego operatora. Problem w tym, że w większości polskich MŚP produkcyjnych ten rachunek nigdy nie został zrobiony. Obsadę ustala się historycznie i koryguje przeczuciem, a gdy zaczyna brakować przerobu, pierwszym odruchem jest dołożenie etatu. Bywa, że słusznie. Częściej jednak brakuje nie rąk, tylko organizacji. W jednej rozlewni napojów nowi pracownicy stawali się samodzielni po tygodniu zamiast po kilku miesiącach, gdy powstały instrukcje stanowiskowe, a wcześniej firma się z nimi żegnała, bo „za wolno się uczyli". W innym zakładzie właściciel był bliski zatrudnienia kolejnego planisty, a analiza pokazała, że 80% problemów brało się z braku standardów komunikacji, a nie z braku ludzi.
Dowiedz się więcej o optymalizacji produkcji.
Odruch jest zawsze ten sam i ma nawet swoją nazwę w teorii ograniczeń. Zacznijmy od definicji, bo to ona porządkuje całą resztę. Marek Kowalczyk, ekspert teorii ograniczeń, tłumaczy w podcaście, czym jest ograniczenie:
„Ograniczenie to jest coś, czego w danym momencie brakuje, żeby dostać więcej tego, co chcemy. (…) Szerokość czy średnica rury, mówiąc metaforycznie."
Cała sztuka polega na tym, żeby wiedzieć, którą rurę się zwęża, bo poszerzanie niewłaściwej nic nie daje:
„(…) Mamy słabą produkcję, no to trzeba zatrudnić więcej ludzi, bo nam się wydaje, że nie mam ludzi. Czyli wydajemy pieniądze, poszerzamy rurę. Bardzo powszechne podejście: nie mam ludzi, nie mam zasobu, nie mam maszyn."
— Marek Kowalczyk, podcast „Lean Management po Polsku. Zarządzanie projektami w firmie produkcyjnej"
Sedno jego argumentu jest takie, że w pięciu krokach ciągłego doskonalenia Goldratta „elevate", czyli dołożenie zasobu, jest krokiem czwartym, a nie pierwszym. Przed nim są trzy inne:
Zatrudnienie przed wykonaniem kroków 1-3 nie jest błędem arytmetycznym. Jest kosztowną odpowiedzią na niezdiagnozowany problem. Ten sam mechanizm Tomasz Król opisuje z perspektywy hali: „Może nie potrzebujemy więcej ludzi, tylko lepszego przepływu pracy. Może nie musimy dokładać maszyn, tylko zrozumieć, dlaczego ta jedna stoi 3 godziny dziennie."
Sam rachunek jest prosty. Trudność leży w danych, które do niego wchodzą.
Zapotrzebowanie na operatorów = (suma czasów operacji potrzebnych do wykonania planu zmiany) ÷ (efektywnie dostępny czas jednego operatora na zmianie)
Trzy rzeczy przesądzają o tym, czy wynik będzie prawdziwy.
1. Mierz rzeczywisty czas, a nie normę. Normy w polskich MŚP bywają starsze niż obecny park maszynowy. Jeśli norma nie była weryfikowana od lat, liczysz na danych z innej rzeczywistości. Potrzebujesz serii pomiarów na stanowisku, w normalnych warunkach pracy, a nie w dniu, w którym „przyszli mierzyć".
2. Od czasu dostępnego odejmij to, czego nie da się uniknąć. Przerwy, odprawa, przygotowanie i sprzątanie stanowiska, przezbrojenia przypisane do tej zmiany, obowiązkowe kontrole. Operator na 8-godzinnej zmianie nie ma 480 minut czasu produkcyjnego, a planowanie obsady tak, jakby miał, jest najczęstszym źródłem chronicznych nadgodzin.
3. Rozdziel czas na pracę, która tworzy wartość, i resztę. To jest moment, w którym rachunek obsady przestaje być rachunkiem kadrowym, a staje się diagnozą procesu. Jeśli znacząca część zmiany schodzi na szukanie materiału, czekanie na decyzję, przenoszenie i poprawki, masz odpowiedź na pytanie, gdzie leży rezerwa. Zwykle jest większa niż jeden etat.
Dopiero mając te trzy elementy, wiesz, czy patrzysz na niedobór ludzi, czy na nadmiar czynności.
Najczęstszy przypadek, jaki konsultanci IDP zastają na halach, nie polega na tym, że ludzi jest za mało. Polega na tym, że konkretna praca może być wykonana tylko przez konkretną osobę.
Przykład pochodzi z rozlewni napojów, gdzie na zautomatyzowanych liniach pracowało 20-30 osób. Firma zmagała się z ciągłą rotacją. Nowi pracownicy nie wiedzieli, jak obsługiwać maszyny, a doświadczeni kwitowali to zdaniem: „To trzeba czuć, te niuanse, tego się tak prosto nie da opisać". W efekcie zespół był całkowicie zależny od jednej osoby, czyli od brygadzisty.
Co zrobiono podczas warsztatu:
Efekty zmierzone po niecałych dwóch miesiącach:
Zwróć uwagę na to, co się tu naprawdę wydarzyło. Firma nie zwiększyła obsady. Zwiększyła liczbę osób zdolnych wykonać daną pracę, a to zupełnie inna zmienna. W praktyce narzędziem, które tym zarządza, jest matryca kompetencji plus szkolenie stanowiskowe, czyli podejście znane z TWI.
Jeśli w Twoim zakładzie nieobecność jednej osoby potrafi zatrzymać stanowisko, nie masz problemu z liczbą etatów. Masz problem z zamiennością.
Drugi przypadek dotyczy zakładu prefabrykatów betonowych, w którym na produkcji pracowało blisko 40 osób. Największy chaos panował w planowaniu. Zmiany w projektach i zleceniach były nieustanne, informacje ginęły między biurem a halą, a każdy dzień zaczynał się od ustalania, co dziś jest ważniejsze.
Właściciel był już bliski zatrudnienia kolejnego planisty. W trakcie analizy okazało się, że około 80% problemów brało się z braku standardów komunikacji, czyli z tego, że nie było wiadomo, kto, kiedy i w jakiej formie może wprowadzić zmianę w planie.
Zamiast etatu wprowadzono tygodniową tablicę planistyczną z kolorami, stałe spotkania trwające maksymalnie 10 minut rano i 5 po południu oraz zasady zatwierdzania zmian. Po miesiącu rozbieżności między planem a wykonaniem znacząco zmalały, a pojedyncze przypadki były omawiane na szerokim forum, żeby dojść do przyczyny.
Podobny objaw widać w firmie produkującej obudowy metalowe, gdzie brygadziści zaczynali każdą zmianę od pytania: „kogo mam dzisiaj gdzie postawić i na co się przezbroić". To nie jest pytanie o obsadę, tylko objaw braku planu. Po wprowadzeniu tablicy planistycznej, reguły zamrażania planu i 15-minutowych odpraw wydajność wzrosła o 22% w trzy miesiące, przy tej samej załodze.
Każda z tych odpowiedzi uwalnia moce produkcyjne bez powiększania listy płac. Co ważniejsze, robi to bez ryzyka, że za pół roku okaże się, iż nowy etat obsługuje ten sam chaos, tylko w większym składzie.
Żeby ten tekst nie był jednostronny, trzeba dodać, że są sytuacje, w których zatrudnienie to jedyna sensowna odpowiedź.
Różnica jest zawsze ta sama i polega na tym, czy decyzję podjęto po diagnozie, czy zamiast diagnozy.
Zaznacz stwierdzenia prawdziwe dla Twojego zakładu:
0-2 trafienia: proces jest opanowany. Jeśli brakuje mocy, prawdopodobnie faktycznie potrzebujesz etatu i możesz go dodać świadomie.
3-5 trafień: zanim zatrudnisz, zrób pomiar. Rezerwa w organizacji jest zwykle większa niż jeden etat.
6-8 trafień: dodanie ludzi w tym stanie najpewniej nie zwiększy przerobu, za to trwale podniesie koszty. Zacznij od diagnozy wąskiego gardła i zamienności kompetencji.
Szybszy przegląd całego zakładu daje 7-minutowy test firmy produkcyjnej. Jest bezpłatny i ocenia zakład w czterech obszarach: ludzie, jakość, koszty i realizacja.
Obsady nie da się wyliczyć z arkusza kadrowego, bo wszystkie potrzebne dane powstają na produkcji. Chodzi o to, ile realnie trwa operacja, ile czasu zjada przezbrojenie, jak często stanowisko czeka na materiał i ilu ludzi umie wykonać daną pracę.
W metodzie Good Sense Management punktem wyjścia jest pomiar w miejscu, gdzie praca faktycznie się odbywa, i dopiero na tej podstawie zapada decyzja o zasobach. Instytut Doskonalenia Produkcji prowadzi taką diagnozę w formie warsztatu z zespołem klienta, a nie audytu zza biurka, ponieważ dane o rzeczywistym przebiegu zmiany mają zwykle tylko ludzie, którzy ją przepracowali.
Sam Tomasz Król opisuje rolę konsultanta bez owijania: „Firmy potrzebują konsultantów, kolesi, którzy staną z boku i powiedzą: tu się nie domyka, tu za wolno, tam za słabo, a to można inaczej". Trudno zobaczyć własne nawyki od środka i dotyczy to także tego, jak od lat układamy obsadę. Koncepcję, na której opiera się to podejście, Tomasz Król opisał w książce „Jeśli nie Lean, to co?", a praktyczne porządkowanie produkcji w polskich realiach w „Lean Management po polsku", wydanej już dwukrotnie.
Najniższym progiem wejścia jest warsztat zerowy, czyli 1-2 dni diagnozy u Ciebie w zakładzie, zakończone raportem z rekomendacjami (6 000-11 000 zł netto). Jeśli chcesz przejść całą metodę z zespołem, służy do tego Warsztat Good Sense Management, na który składa się konsultacja online Day 0, a następnie dwa dni pracy w zakładzie (12 000 zł netto).
Jak obliczyć, ilu pracowników potrzeba na linii? Zsumuj rzeczywisty czas wszystkich operacji potrzebnych do wykonania planu zmiany i podziel przez efektywnie dostępny czas jednego operatora, czyli czas zmiany pomniejszony o przerwy, odprawę, przygotowanie stanowiska i przezbrojenia. Kluczowe słowo to „rzeczywisty", bo jeśli użyjesz nieaktualnych norm, wynik będzie fikcją.
Czy 8-godzinna zmiana to 480 minut pracy? Nie. Po odjęciu przerw, odprawy, przygotowania i uporządkowania stanowiska oraz przezbrojeń zostaje wyraźnie mniej. Planowanie obsady na pełnych 480 minutach to jedna z najczęstszych przyczyn chronicznych nadgodzin.
Skąd wiedzieć, czy mamy za dużo ludzi? Z pomiaru pracy, a nie z obserwacji „kto stoi". Bywa, że wynik jest odwrotny od oczekiwanego: ludzi jest tyle, ile trzeba, ale znaczna część ich czasu idzie na czynności, które nie tworzą wartości, czyli na szukanie, czekanie, przenoszenie i poprawki.
Co zrobić, gdy nieobecność jednej osoby zatrzymuje produkcję? To problem zamienności, a nie liczby etatów. Odpowiedzią jest matryca kompetencji, instruktaż stanowiskowy i instrukcje przy stanowisku. W rozlewni napojów po wprowadzeniu obrazkowych instrukcji i ścieżki wdrożenia nowi pracownicy byli samodzielni po tygodniu.
Czy dodatkowy planista rozwiąże chaos w planowaniu? Rzadko. W zakładzie prefabrykatów betonowych właściciel był bliski takiej decyzji, a analiza wykazała, że 80% problemów wynikało z braku standardów komunikacji między biurem a halą. Tablica tygodniowa, krótkie spotkania i jasne zasady zatwierdzania zmian rozwiązały to bez nowego etatu.
Czy pomiar czasu pracy nie zostanie odebrany jako kontrola? Zostanie, jeśli nikt nie wyjaśni jego celu. Dlatego pomiar zapowiada się załodze przed jego rozpoczęciem i mierzy proces, a nie osoby. Bez tego pierwszą reakcją na stoper jest plotka o zwolnieniach, a wtedy dane i tak będą nieprawdziwe.
Ile trwa taka diagnoza? Warsztat zerowy to zwykle 1-2 dni na hali, zakończone raportem z rekomendacjami. Efekty pierwszych zmian organizacyjnych bywają widoczne w skali tygodni, a w rozlewni napojów zmierzono je po niecałych dwóch miesiącach.
Jeśli zastanawiasz się nad dodatkowym etatem albo drugą zmianą, najtańszą rzeczą, jaką możesz zrobić, jest sprawdzenie, ile pracy naprawdę jest na Twojej linii i ilu ludzi umie ją wykonać.
Zacznij od bezpłatnej konsultacji trwającej 30-45 minut online. Przejdziemy przez obciążenie stanowisk, zamienność kompetencji i miejsce, w którym Twój proces się dławi. Jeśli okaże się, że faktycznie potrzebujesz ludzi, powiemy to wprost. Jeśli rezerwa siedzi w organizacji, pokażemy, gdzie.
Instytut Doskonalenia Produkcji działa od ponad 20 lat, usprawnił ponad 1000 procesów w ponad 100 branżach. Instytut Doskonalenia Produkcji mierzy przebieg procesu na hali, czyli czasy cyklu, przezbrojenia, przestoje i przepływ, oraz buduje standardy pracy i matryce kompetencji, dzięki czemu decyzje o obsadzie zapadają na danych, a nie na intuicji.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
20+ lat doświadczenia
100+ branż, które poznaliśmy
1000+ firm, w których wprowadziliśmy zmianę
Zdiagnozuj bezpłatnie dojrzałość swojej produkcji w siedem minut.
Rozpocznij diagnozę