Zlecenie jest nierentowne wtedy, gdy jego rzeczywista cena sprzedaży, czyli cena po rabatach, bonusach i koszt
Zlecenie jest nierentowne wtedy, gdy jego rzeczywista cena sprzedaży, czyli cena po rabatach, bonusach i kosztach opóźnionej płatności, nie pokrywa kosztów bezpośrednich i tych pośrednich, które da się do niego przypisać. Problem w tym, że większość firm produkcyjnych liczy tylko materiał i robociznę, pomijając przezbrojenia, poprawki, transport i amortyzację parku maszynowego. Efekt jest przewidywalny. Część asortymentu sprzedaje się poniżej kosztu wytworzenia, a nikt tego nie widzi, bo firma jako całość wychodzi na plus. Jak ujmuje to Tomasz Król: „są takie produkty, o których wszyscy myślą, że zarabiają, a nie zarabiają, dokładają wręcz".
Dowiedz się więcej o optymalizacji produkcji.
To nie jest akademickie czepianie się słów. To rozróżnienie decyduje o tym, czy w ogóle jesteś w stanie zauważyć nierentowne zlecenie.
„Zysk jest pojęciem ogólnym, stosuję go do przedsiębiorstwa, do jednostki. Zyskowne może być przedsiębiorstwo czy przedsięwzięcie. Natomiast marża jest dla mnie pojęciem produktowym."
— Andrzej Król, dyrektor finansowy i członek zarządu z blisko 20-letnim stażem w finansach firm produkcyjnych, w podcaście „Lean Management po Polsku: Marżowość produktu, jak właściwie ją policzyć"
Rozmówcy doprecyzowują to dalej. Firma może produkować pięć czy sześć rodzajów wyrobów i chcemy, żeby na końcu była zyskowna, ale droga do tego prowadzi przez marżowość na poszczególnych produktach.
Praktyczna konsekwencja jest taka, że firma może być zyskowna i jednocześnie mieć jedną trzecią asortymentu pod kreską. Zyskowne produkty finansują stratne, a właściciel widzi w rachunku wyników jedną liczbę na dole i uznaje, że jest w porządku.
Andrzej Król używa obrazu, który dobrze się zapamiętuje. Cena to ubranie, które narzucamy na produkt, czyli narzut. Żeby zobaczyć, co jest pod spodem, trzeba to ubranie zdjąć. Pod spodem jest marża, czyli różnica między rzeczywistą ceną sprzedaży a kosztami.
Uwaga na słowo „rzeczywistą". Wrócimy do niego, bo tam znika najwięcej pieniędzy.
Do marży alokuje się koszty bezpośrednie oraz te pośrednie, które da się przypisać do produktu. Koszty funkcjonowania całej firmy, czyli biuro, zarząd czy samochód prezesa, do kosztu wyrobu nie wchodzą. Pokrywa je dopiero suma marż.
Poniżej lista z rozmowy, przełożona na typowy zakład. Zaznacz, ile z tych pozycji naprawdę jest w Twojej kalkulacji:
Prosty przykład z rozmowy: koszt wytworzenia zeszytu to 2 zł, cena sprzedaży 3 zł, marża 1 zł. Ta złotówka, przemnożona przez wolumen, ma pokryć koszty stałe całej firmy. Jeśli marża jest liczona błędnie, cała dalsza matematyka jest fikcją.
To najczęstszy błąd w rozmowach o rentowności. Andrzej Król sprowadza tę zasadę do jednego zdania, które warto zapamiętać: koszty stałe są zmienne w przeliczeniu na jednostkę, a koszty zmienne są stałe na jednostkę.
Rozwinięcie jest proste. Żeby zrobić zeszyt 60-kartkowy, potrzebujesz zawsze tyle samo papieru, więc koszt zmienny jest stały na sztukę. Ryza za 1000 zł wystarcza na 500 zeszytów, czyli 2 zł na zeszyt, niezależnie od tego, ile ich zrobisz.
Z kosztami stałymi jest odwrotnie. Przykład wprost z rozmowy: biuro 100 m², 15 osób, 800 000 zł wynagrodzeń.
Ta sama firma, ten sam koszt, dwukrotnie różny wynik jednostkowy. Dlatego zlecenie, które „się nie opłaca" w miesiącu o niskim obłożeniu, może być rentowne przy pełnym wykorzystaniu mocy, i odwrotnie. Bez tego rozróżnienia decyzja o porzuceniu produktu bywa podejmowana na podstawie zafałszowanej liczby.
Tu znika najwięcej marży i tu najtrudniej to zauważyć, bo wszystko dzieje się poza produkcją.
Na cenę netto wpływają rabaty, progi bonusowe, polityka dystrybucji, skuteczność negocjacyjna klienta oraz pozycja, o której mało kto myśli, czyli domykanie miesiąca. Andrzej Król opisuje mechanizm. 30 czerwca handlowiec dopina sprzedaż, żeby zrobić plan, ale przez to klient przekracza próg i kwalifikuje się do wyższego poziomu rabatowania. „Ta sprzedaż napędza obrót, ale nie napędza marży."
Do tego dochodzą klienci, którzy nie płacą w terminie:
„Każda niezapłacona faktura generuje dla firmy, która sprzedała dane dobro, koszt odsetek. (…) Jeżeli ktoś Ci nie zapłaci na czas, ty kredytujesz swojego klienta. Zawsze kredytujesz, bo masz ludzi i światło."
— Andrzej Król
Policz to razem: zlecenie z rabatem progowym, dla klienta płacącego 60 dni po terminie, od którego handlowiec dostaje jeszcze premię od obrotu. Trzy razy płacisz za tę samą transakcję.
Zdanie, które najlepiej podsumowuje ten rozdział:
„Jeśli ktoś chce jedną rzecz zapamiętać, to tę, żeby nie szafował swoją marżą. Bo to, co wydajesz ekstra klientowi, de facto wyciągasz z własnego portfela."
— Andrzej Król
W produkcji seryjnej wystarczy pilnować, żeby suma marż pokryła koszty stałe. W produkcji jednostkowej i małoseryjnej, gdzie jedno zlecenie zajmuje pół miesiąca albo miesiąc, trzeba od razu alokować koszty stałe na to konkretne zlecenie. Inaczej wycena będzie systematycznie za niska.
Ta sama zasada dotyczy kosztów, które w serii rozkładają się na tysiące sztuk, a w produkcji jednostkowej spadają na jedną: palety, transportu, przygotowania dokumentacji i przezbrojenia.
To jest miejsce, w którym rachunek finansowy spotyka się z halą i najczęściej się z nią rozjeżdża.
Jeśli krótka seria wymaga przezbrojenia trwającego 94 minuty, ten czas jest kosztem tego zlecenia. Nie kosztem ogólnym produkcji ani „normalnym elementem pracy", tylko kosztem tego zlecenia. W większości kalkulacji nie ma go wcale, bo nikt go nie mierzy w podziale na zlecenia.
Konsekwencja jest podwójna. Po pierwsze, małe zamówienia wyglądają na rentowne, choć nie są. Po drugie, firma odrzuca krótkie serie jako „nieopłacalne", zamiast zająć się przyczyną. A przyczyna bywa usuwalna. W drukarni Walki Ekopak warsztat SMED skrócił przezbrojenie z 94 do 55 minut, czyli o 42%. Ta sama krótka seria po takiej zmianie przechodzi z kreski na plus, bez podnoszenia ceny klientowi.
Andrzej Król nazywa tak koszty, które są rozproszone, powtarzalne i przez to niewidoczne:
„Rzeczy, które dzieją się systematycznie, masowo, najczęściej umykają naszej uwadze. Potrafimy doskonale kontrolować proces, nakłady technologiczne, wymiany smarów, a to, co dzieje się koło nas, to jest taki cichy zabójca, trochę jak nadciśnienie."
— Andrzej Król
Jego przykład to zużycie energii przy produkcji trzyzmianowej i brak falowników, przez co urządzenia pracują, choć nie muszą. Porównuje to do odkręconego kurka: koszty kapią po kawałku, jak woda z nieszczelności, i niepostrzeżenie napełniają naczynie.
W kalkulacji wyrobu takie pozycje prawie nigdy nie występują, a w skali roku potrafią przewyższyć marżę na całej grupie produktowej.
Nie potrzebujesz do tego wdrożenia systemu klasy MES ani rocznego projektu controllingowego. Potrzebujesz jednego przeglądu zrobionego uczciwie.
Krok 1. Podziel asortyment metodą ABC. Andrzej Król rekomenduje klasyczne ABC, bo jest proste i działa. Grupa A to ok. 5% pozycji generujących ok. 75% obrotu. Grupa C to ok. 75% pozycji dających ok. 5% obrotu. Zacznij od grupy C, bo tam najczęściej siedzą wyroby, które utrzymujesz z rozpędu.
Krok 2. Dla 10 wybranych zleceń policz koszt pełny, nie normatywny. Rzeczywisty czas na stanowiskach, rzeczywisty czas przezbrojenia, rzeczywista liczba poprawek, rzeczywisty koszt wysyłki. Nie norma i nie średnia z ubiegłego roku.
Krok 3. Zejdź z ceny katalogowej na cenę faktycznie uzyskaną. Odejmij rabaty, bonusy roczne i koszt finansowania należności, jeśli klient płaci po terminie.
Krok 4. Zestaw jedno z drugim. Wynik zwykle zaskakuje w obie strony. Bywa, że produkt uważany za flagowy ledwo wychodzi na zero, a „drobnica", której nikt nie lubi, ma najlepszą marżę jednostkową.
Krok 5. Sprawdź, czy problem jest cenowy, czy procesowy. To rozstrzygnięcie decyduje o tym, co zrobisz dalej.
Podniesienie ceny to tylko jedna z możliwych odpowiedzi i zwykle nie ta pierwsza.
Kolejność ma znaczenie. Instytut Doskonalenia Produkcji zaczyna od pytania, czy koszt da się usunąć w procesie, bo podniesienie ceny przenosi problem na klienta, a wycofanie wyrobu zmniejsza obrót. Dopiero gdy proces jest już uporządkowany, a zlecenie nadal nie domyka się finansowo, decyzja handlowa zapada na twardych danych, a nie na przeczuciu.
Jeśli premia handlowca zależy od obrotu, a nie od marży, to firma sama sobie produkuje nierentowne zlecenia. Mechanizm jest prosty i nie wymaga złej woli po niczyjej stronie:
„Chcę uniknąć sytuacji, żeby ten sprzedawca domknął swoją sprzedaż na najmniej dochodowym produkcie albo na takim, na którym mam stratę, dokładam."
— Andrzej Król
Tomasz Król dopowiada, jak to wygląda od strony zakładu:
„Tworzą się takie klasyczne silosy, sprzedawca sprzedaje wolumen, w ogóle nie patrząc na to, jaki jest koszt. (…) Ktoś w tajemnicy schował przed nim marżę, a on musi z czegoś tę premię mieć, więc najczęściej z obrotu. (…) Bardzo dużo produktów jest po prostu pod kreską."
— Tomasz Król
Rekomendacja z rozmowy jest jednoznaczna: premia powinna łączyć wolumen obrotu z marżą na produkcie, a do tego uwzględniać jakość portfela klientów, żeby nie premiować sprzedaży złym płatnikom. Warunkiem jest transparentność, bo handlowcy muszą znać marżowość tego, co sprzedają. Wiele firm się przed tym broni, bo właściciel obawia się, że „wszyscy będą wiedzieli, ile zarabiam", i w ten sposób konserwuje silos między sprzedażą a produkcją.
To ten sam mechanizm, który na hali tworzy akord. Płacisz za sztuki, dostajesz sztuki, również te, które trzeba poprawić. W Dobroplast zamiana akordu na ryczałt z premią za jakość, terminowość i bezpieczeństwo była właśnie odpowiedzią na ten problem po stronie produkcji.
Zaznacz stwierdzenia prawdziwe dla Twojej firmy:
0-2 trafienia: kalkulacja jest pod kontrolą. Skup się na procesie, nie na arkuszu.
3-5 trafień: prawdopodobnie masz w ofercie wyroby, które dokładają do interesu. Przegląd ABC dziesięciu pozycji zajmie kilka dni i zwykle domyka temat.
6-8 trafień: decyzje cenowe podejmujesz na danych, które nie odzwierciedlają rzeczywistości. To najpilniejszy obszar do uporządkowania, jeszcze przed jakąkolwiek inwestycją w moce produkcyjne.
Jeśli chcesz szybciej zorientować się w kondycji zakładu, IDP udostępnia 7-minutowy test firmy produkcyjnej. Jest bezpłatny i ocenia zakład w czterech obszarach: ludzie, jakość, koszty i realizacja.
Rentowności zlecenia nie da się ustalić wyłącznie w Excelu, bo większość brakujących danych powstaje na produkcji. Ile naprawdę trwa przezbrojenie, ile sztuk wraca do poprawki, ile czasu operator traci na szukanie materiału.
Dlatego w metodzie Good Sense Management punktem wyjścia jest pomiar w miejscu, gdzie koszt powstaje, a nie w zestawieniu, w którym koszt jest już uśredniony. Rozwiązanie dobiera się dopiero do rozpoznanej przyczyny, bo inaczej firma optymalizuje cenę zamiast procesu.
Najniższym progiem wejścia jest warsztat zerowy, czyli 1-2 dni diagnozy u Ciebie w zakładzie zakończone raportem z rekomendacjami (6 000-11 000 zł netto). Jeśli chcesz przejść całą metodę z zespołem, służy do tego Warsztat Good Sense Management: konsultacja online Day 0, a następnie dwa dni pracy w zakładzie (12 000 zł netto).
Czym różni się marża od zysku? Marża jest pojęciem produktowym, czyli różnicą między rzeczywistą ceną sprzedaży a kosztami przypisanymi do wyrobu. Zysk jest pojęciem firmowym i powstaje dopiero, gdy suma marż pokryje koszty stałe całej organizacji. Firma może mieć zysk i jednocześnie kilkanaście nierentownych pozycji w ofercie.
Czy koszty biura i zarządu wliczać do kosztu wyrobu? Nie do marży. Do kosztu wyrobu wchodzą koszty bezpośrednie i te pośrednie, które da się przypisać do produktu. Koszty funkcjonowania firmy pokrywa suma marż. Wyjątkiem jest produkcja jednostkowa i długie zlecenia, bo tam część kosztów stałych trzeba alokować od razu, inaczej wycena będzie zaniżona.
Jak liczyć rentowność przy produkcji jednostkowej? Inaczej niż przy seryjnej. Pojęcia zostają te same, ale rachunek ekonomiczny się zmienia. Przy zleceniu zajmującym pół miesiąca trzeba od początku myśleć o całości kosztów, w tym o tych, które w serii rozłożyłyby się na tysiące sztuk: transporcie, opakowaniu zbiorczym, przygotowaniu dokumentacji i przezbrojeniu.
Od czego zacząć, jeśli nie mam controllingu? Od metody ABC i dziesięciu zleceń policzonych ręcznie, ale uczciwie, z rzeczywistymi czasami i rzeczywistą ceną po rabatach. To wystarczy, żeby zobaczyć skalę zjawiska. Rozbudowany controlling ma sens dopiero wtedy, gdy wiadomo, czego szukać.
Czy pokazywać handlowcom marże? Bez tego nie da się ich rozliczać z marży, a rozliczanie z samego obrotu prowadzi do domykania sprzedaży na produktach o najniższej rentowności. Rekomendacja z rozmowy to premia jako kombinacja wolumenu i marży, z uwzględnieniem jakości portfela klientów.
Nierentowny wyrób trzeba wycofać z oferty? Nie w pierwszej kolejności. Najpierw sprawdź, czy strata bierze się z procesu, czyli z długiego przezbrojenia, poprawek albo rozdrobnionych partii. Skrócenie przezbrojenia o 42%, jak w drukarni Walki Ekopak, potrafi przenieść krótką serię z kreski na plus bez ruszania ceny. Wycofanie wyrobu to ostatnia opcja, bo zmniejsza obrót i obciążenie mocy.
Czy zawyżona cena nie rozwiąże problemu szybciej? Rozwiąże na papierze. W praktyce przenosi problem na klienta i naraża Cię na utratę zamówienia, zwłaszcza gdy konkurencja ma uporządkowane procesy i może zejść z ceny, nie tracąc marży.
Jeśli obroty trzymają poziom, a wynik się kurczy, przyczyna rzadko leży w jednym miejscu. Najczęściej rozkłada się między niedoszacowaną kalkulację, rabaty poza kontrolą i koszty procesu, których nikt nie przypisuje do zleceń.
Zacznij od bezpłatnej konsultacji. To 30-45 minut online, podczas których przejdziemy przez Twoją strukturę kosztów i wskażemy, gdzie w Twoim zakładzie najprawdopodobniej ucieka marża. Jeśli problem jest cenowy, powiemy to wprost. Jeśli procesowy, pokażemy, od czego zacząć.
Instytut Doskonalenia Produkcji działa od ponad 20 lat, usprawnił ponad 1000 procesów w ponad 100 branżach. Instytut Doskonalenia Produkcji łączy analizę procesów na hali z perspektywą finansową, dzięki czemu decyzje cenowe zapadają na danych, a nie na intuicji.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
20+ lat doświadczenia
100+ branż, które poznaliśmy
1000+ firm, w których wprowadziliśmy zmianę
Zdiagnozuj bezpłatnie dojrzałość swojej produkcji w siedem minut.
Rozpocznij diagnozę