Jeśli zakład nie jest w stanie funkcjonować choćby trzy dni bez Twojego bezpośredniego udziału, problemem nie
Jeśli zakład nie jest w stanie funkcjonować choćby trzy dni bez Twojego bezpośredniego udziału, problemem nie są ludzie ani ich kompetencje. Problemem jest brak systemu, który mógłby działać zamiast Ciebie. Plan produkcji noszony w kieszeni, priorytety ustalane telefonicznie, zmiany „wrzucane" do harmonogramu z marszu. To wszystko działa, dopóki jesteś na miejscu, i przestaje działać w dniu, w którym Cię nie ma. Wyjście z tego trybu nie polega na tym, żeby przestać się angażować, tylko na tym, żeby przenieść decyzje z głowy właściciela do widocznych zasad. To zmiana organizacyjna i zwykle niskokosztowa.
Dowiedz się więcej o optymalizacji produkcji.
Objawy są rozpoznawalne i powtarzają się w zakładach niezależnie od branży:
To nie jest silne przywództwo, tylko brak systemu. W takiej firmie właściciel jest wąskim gardłem dokładnie w tym samym sensie, w jakim wąskim gardłem bywa najwolniejsza maszyna.
Właścicielka firmy produkującej opakowania kosmetyczne ujęła to tak: „Mam ludzi, mam maszyny, mam klientów, a i tak wszystko jakoś spina się na moim telefonie".
Najuczciwszą weryfikację przynosi zwykle przypadek. Właściciele firmy produkującej place zabaw wyjechali na dłużej za granicę i dopiero wtedy dowiedzieli się, jak działa ich zakład:
„Kiedy szef i szefowa są na miejscu, to ciężko powiedzieć, czy mamy dobrze zarządzaną firmę i czy ludzie są naprawdę samodzielni, czy nam się tylko tak wydaje. Okazało się, że nasz zespół dowiózł wszystkie kontrakty, wszystkie place zabaw wyjechały, zostały zamontowane, nie było żadnej reklamacji."
— Ela Legoń i Maciej Szpunar w podcaście „Lean Management po Polsku. Jak z powodzeniem prowadzić firmę produkcyjną zdalnie"
Dlaczego się udało? Bo wcześniej zbudowano dwie rzeczy: kulturę opartą na zaufaniu i rekrutowaniu ludzi pod samodzielność oraz powielalne procedury i dokumentację techniczną. Zespół nie improwizował pod nieobecność właścicieli, tylko pracował na tym, co już było opisane.
Jeśli chcesz sprawdzić własny zakład bez wyjazdu na drugi koniec Europy, wystarczy skromniejsza próba, czyli trzy dni bez Twoich decyzji. To, co się wtedy zatrzyma, jest listą rzeczy do uporządkowania.
Ekipa budowlana spod Limanowej. Kierownik nosił plan w kieszeni, zmiany komunikował telefonicznie, materiały zamawiał na oko. Każda jego nieobecność oznaczała paraliż, bo ludzie po prostu nie wiedzieli, co robić.
Zmiana była banalna technicznie. Tygodniowy plan wywieszony na ścianie, kolorowe karteczki, system zgłaszania braków i krótkie podsumowanie na koniec dnia. Efekt był taki, że tempo realizacji wzrosło dwukrotnie przy tym samym zespole, a kierownik mógł zająć się zamawianiem materiału, uzgadnianiem rysunków i ustawianiem obsady zamiast rozdzielaniem zadań na bieżąco.
Ten mechanizm jest szczególnie podstępny, bo wygląda na przejaw sprawczości. Właściciel przychodzi na halę i dokłada coś do harmonogramu, bo klient zadzwonił, bo trzeba, bo się da.
Pracownikom trudno jest odmówić szefowi. Skutek jest jednak systemowy, bo skoro plan i tak zostanie zmieniony, przestaje być planem. Ludzie przestają go traktować poważnie, planista przestaje mieć sens, a każda zmiana priorytetu wymaga kolejnej decyzji właściciela. Koło się zamyka.
To klasyka firm zbudowanych w latach dziewięćdziesiątych. Partner biznesowy zna właściciela od dwudziestu lat, więc w razie twardych negocjacji z działem sprzedaży po prostu dzwoni bezpośrednio. Następnego dnia do działu handlowego trafia polecenie, żeby sprzedać taniej.
Strata finansowa bywa niewielka. Trwały koszt jest inny, bo dział sprzedaży przestaje być decydentem, a każdy większy klient uczy się, że prawdziwe negocjacje prowadzi się z właścicielem.
Właściciele firm produkcyjnych to zwykle ludzie z wyczuciem biznesowym i odwagą, którzy dobrze pamiętają, jak sami wykonywali tę pracę. Stąd naturalny odruch korygowania sposobu, w jaki robi to ktoś inny.
Problem pojawia się wtedy, gdy „inaczej" oznacza po prostu inaczej, czasem szybciej i dokładniej, a mimo to zostaje poprawione. Każda taka korekta jest sygnałem dla załogi, że decyzje i tak zapadają na górze, więc nie ma sensu ich podejmować.
Ostatni wiersz jest najtrudniejszy i najważniejszy. Delegowanie to nie rozdzielanie zadań, tylko dzielenie się odpowiedzialnością. Zadanie bez odpowiedzialności wraca do właściciela przy pierwszej komplikacji.
Najskuteczniejszy mechanizm, jaki widać w projektach IDP, jest zaskakująco prosty. Terminy deklarują wykonawcy, a nie przełożony.
W projekcie w Dobroplast, gdzie pracuje ponad 1000 osób, wyglądało to tak:
„My nie narzucamy żadnych dat, to ludzie sami się deklarują, na kiedy są w stanie wykonać dane zadanie. I to powoduje, że identyfikują się z danymi zmianami."
— lider projektu po stronie klienta, w materiale „Lider projektu. Czy zespół poradzi sobie z projektem bez lidera?"
Termin narzucony jest cudzym zobowiązaniem. Termin zadeklarowany jest własnym i właśnie dlatego bywa dotrzymywany bez nadzoru.
Wyjście z ręcznego sterowania nie oznacza, że nikt nie prowadzi firmy. Oznacza, że prowadzi ją ktoś inny niż właściciel i że ta rola jest nazwana.
Dowód pochodzi z tego samego projektu. Lider wypadł na miesiąc z powodów prywatnych, a efekt był natychmiastowy. Część działań się opóźniła, pojawiły się zawirowania, a największym problemem okazała się komunikacja.
„W każdej firmie potrzebna jest osoba, która będzie liderem danego projektu i będzie nadawała tempo. Jeżeli w danym projekcie będzie pasywnie i nie będzie narzuconego tempa, to te zadania same się nie wykonają."
To jest istotne zastrzeżenie dla każdego właściciela, który chce się wycofać z bieżącego zarządzania. Nie wystarczy przestać decydować. Trzeba wskazać osobę, która przejmuje rytm, i dać jej realne umocowanie, a nie tylko tytuł.
Ten sam lider opisał również oczekiwanie, z jakim wielu właścicieli wchodzi we współpracę doradczą:
„Byłem trochę sfrustrowany. Oczekiwałem, że poprzez współpracę z wami dostaniemy taką magiczną książkę, według której uzdrowimy swoją organizację. Czas pokazał, że tak się nie da."
Wszystkie działania, które przyniosły efekt, wyszły z inicjatywy organizacji. Konsultant pokazywał kierunek i dobre praktyki z innych firm, a decyzje zapadały wewnątrz.
Naturalnym odruchem jest przekazanie firmy rodzinie. To dobra droga, ale pod jednym warunkiem, że rodzina rzeczywiście tego chce.
Jeśli dzieci nie mają tej samej pasji co założyciel, uczciwszym rozwiązaniem jest powierzenie zarządzania profesjonalnym menedżerom, z korzyścią dla firmy i dla rodziny. Bywa też trzecia droga, czyli zatrudnienie menedżera z rynku i niedanie mu realnej decyzyjności. To najgorszy z możliwych wariantów, bo generuje koszt bez efektu.
Niezależnie od wyboru obowiązuje ta sama zasada, co przy delegowaniu na hali: przekazanie roli bez przekazania odpowiedzialności nie jest przekazaniem roli.
Zaznacz stwierdzenia prawdziwe dla Twojego zakładu:
7-8 trafień: system działa. Twoja obecność jest wartością, a nie warunkiem.
4-6 trafień: firma działa dzięki Tobie, ale jeszcze nie bez Ciebie. Zacznij od punktów 1 i 2, bo widoczny plan i zasady jego zmiany dają najszybszy efekt.
0-3 trafienia: jesteś wąskim gardłem własnego zakładu. To nie jest zarzut, tylko najczęstszy stan w firmach, które urosły szybciej niż ich organizacja. Wymaga jednak zmiany systemowej, a nie kolejnego wysiłku z Twojej strony.
Szerszy przegląd zakładu daje 7-minutowy test firmy produkcyjnej. Jest bezpłatny i ocenia zakład w czterech obszarach: ludzie, jakość, koszty i realizacja.
Rzeczy, które wyprowadzają firmę z ręcznego sterowania, są uderzająco tanie. Tablica planistyczna, reguła zamrażania planu, piętnastominutowa odprawa, spisany zakres odpowiedzialności, instrukcja przy stanowisku. Kosztem nie jest sprzęt, tylko konsekwencja.
W metodzie Good Sense Management punktem wyjścia jest obserwacja tego, jak decyzje faktycznie zapadają w zakładzie, i dopiero na tej podstawie projektowanie zasad, które je zastąpią. Instytut Doskonalenia Produkcji buduje te rozwiązania wspólnie z zespołem klienta i prowadzi wdrożenie w rytmie regularnych wizyt, aż zespół przejmie prowadzenie samodzielnie.
Koncepcję opisuje książka Tomasza Króla „Jeśli nie Lean, to co?", a praktyczne porządkowanie produkcji w polskich realiach „Lean Management po polsku", wydana dwukrotnie.
Czy ręczne sterowanie firmą zawsze jest złe? Nie. Dopóki firma jest mała i właściciel realnie ogarnia całość, to działa. Problem zaczyna się w dwóch momentach: gdy skala przerasta możliwości jednej osoby oraz gdy właściciel zaczyna podważać decyzje ludzi, których sam zatrudnił do prowadzenia procesów.
Od czego zacząć wychodzenie z ręcznego sterowania? Od uwidocznienia planu i ustalenia zasad jego zmiany, łącznie z tym, że obowiązują one także właściciela. To najtańsza zmiana o największym efekcie, bo odbiera konieczność pytania o priorytety kilkanaście razy dziennie.
Jak sprawdzić, czy firma poradzi sobie beze mnie? Wyjechać. Trzy dni bez Twoich decyzji pokażą więcej niż każda analiza. To, co się zatrzyma, jest listą rzeczy do uporządkowania, a nie dowodem, że ludzie są niesamodzielni.
Czy muszę zatrudnić dyrektora produkcji? Niekoniecznie. Najpierw potrzebne są zasady i widoczny plan, a dopiero potem widać, czy potrzebna jest nowa rola, czy wystarczy umocowanie kogoś, kto już w firmie jest. Zatrudnienie menedżera do zarządzania chaosem zwykle kończy się jego odejściem.
Co zrobić, gdy zatrudniony menedżer nie przejmuje sterów? Sprawdzić, czy dostał odpowiedzialność, czy tylko zadania, oraz czy jego decyzje nie są korygowane po fakcie. Menedżer, którego rozstrzygnięcia bywają odwracane przez właściciela, szybko przestaje je podejmować.
Czy przekazać firmę dzieciom? Jeśli chcą i mają do tego pasję, to tak. Jeśli nie, lepszym rozwiązaniem dla firmy i dla rodziny jest powierzenie zarządzania przygotowanym do tego menedżerom.
Ile trwa wyjście z ręcznego sterowania? Pierwsze efekty organizacyjne bywają widoczne w tygodniach, bo ekipa budowlana podwoiła tempo po wprowadzeniu tygodniowego planu na tablicy. Trwała zmiana sposobu zarządzania to zwykle kwestia kilku miesięcy, bo wymaga nowych nawyków po obu stronach, czyli u załogi i u właściciela.
Jeśli po przeczytaniu tego tekstu rozpoznajesz swoją firmę, najtańszą rzeczą, jaką możesz zrobić, jest nazwanie decyzji, które przechodzą przez Ciebie każdego dnia, i sprawdzenie, ile z nich naprawdę tego wymaga.
Zacznij od bezpłatnej konsultacji. Przejdziemy przez przebieg dnia w Twoim zakładzie i wskażemy, które decyzje da się przenieść na zasady, a które faktycznie muszą zostać u Ciebie. Jeśli okaże się, że firma jest już samodzielna, a problem leży gdzie indziej, powiemy to wprost.
Instytut Doskonalenia Produkcji działa od ponad 20 lat, usprawnił ponad 1000 procesów w ponad 100 branżach. Instytut Doskonalenia Produkcji porządkuje planowanie, role i rytm zarządzania w zakładzie, dzięki czemu decyzje operacyjne przestają wymagać obecności właściciela.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
20+ lat doświadczenia
100+ branż, które poznaliśmy
1000+ firm, w których wprowadziliśmy zmianę
Zdiagnozuj bezpłatnie dojrzałość swojej produkcji w siedem minut.
Rozpocznij diagnozę