Usprawnienia cofają się, bo wdrożono narzędzie, zanim powstała gotowość ludzi i kultura, która to narzędzie ut
Usprawnienia cofają się, bo wdrożono narzędzie, zanim powstała gotowość ludzi i kultura, która to narzędzie utrzyma. Klasyczny przebieg wygląda tak: firma robi dużą akcję 5S, powstają tabelki i system oceny, hala jest posprzątana raz, drugi, trzeci, a po trzech miesiącach wszystko wraca do stanu wyjściowego. Nie dlatego, że narzędzie było złe, tylko dlatego, że wprowadzono je w organizacji, która nie była na nie gotowa. Właściwa kolejność jest odwrotna: najpierw gotowość ludzi, potem kultura, a narzędzia dopiero na końcu.
Dowiedz się więcej o optymalizacji produkcji.
Póki na hali jest ktoś z zewnątrz, wszystko działa. Warsztaty się odbywają, pomysły powstają, wskaźniki idą w górę. Potem projekt się kończy.
„W momencie, kiedy tam jest konsultant, kiedy pojawiają się warsztaty, pojawiają się jakieś pomysły, to wszyscy są zadowoleni. Ale kiedy tego konsultanta już nie ma, to wszystko wraca do starego."
— Jarosław Litwiński, menedżer z ponad 20-letnim stażem w zakładach produkcyjnych, w webinarze IDP „Efektywne wdrażanie zmian. Jak pracować ze starymi przyzwyczajeniami i dlaczego nie zaczynać od 5S?"
To zjawisko ma swoją nazwę i jest nią zaangażowanie na poziomie deklaratywnym. Wszyscy mówią, że zmiana jest ważna, nikt jej otwarcie nie blokuje, a jednocześnie nikt jej nie prowadzi, gdy zniknie zewnętrzny impuls.
Poniżej sześć przyczyn, dla których tak się dzieje.
To najczęstszy i najbardziej kosztowny błąd. Firma wybiera narzędzie z podręcznika, zwykle 5S, bo „to podstawa wszystkiego", i wdraża je jako akcję z tabelkami, audytami i systemem oceny.
Przypadek z praktyki dotyczy dużego wdrożenia 5S w zakładzie należącym do amerykańskiej grupy. Powstały tabelki i system oceny, obszary zostały posprzątane raz, drugi i trzeci. Po trzech miesiącach nie działało i wróciło do punktu wyjścia.
Diagnoza jest krótka. Nie było kultury zmiany, a skoro jej nie było, nie miało co utrzymać nowego standardu, gdy skończył się nadzór.
Właściwa kolejność wygląda tak:
Praktyczna konsekwencja jest taka, że zamiast ogłaszać wdrożenie 5S, warto zacząć od dwóch lub trzech osób i kierownika oraz od zdania „zróbmy sobie porządek, po co tu leży to, czy jest potrzebne?". Nazwa narzędzia i warsztaty przychodzą później, gdy ludzie są gotowi.
Rozwiązanie, które ktoś przyniósł z zewnątrz i ogłosił, nie ma w firmie właściciela. Rozwiązanie, które zespół wypracował, ma ich kilkunastu.
„Jeśli jesteś sprawcą czegoś, jeśli wydaje ci się, że jesteś współautorem czegoś, to bardzo trudno będzie ci to później krytykować."
To bywa nazywane efektem ojcowskim. Działa też w drugą stronę, bo jeśli zmianę narzucono odgórnie, pierwszy problem po zakończeniu projektu staje się dowodem, że „to i tak nie miało sensu".
Ten sam mechanizm dotyczy grup, które łatwo pominąć. W projekcie wartościowania stanowisk pracy włączenie przedstawicieli związków zawodowych od samego początku przesądziło o powodzeniu. Po zakończeniu nikt nie kwestionował wyniku, bo współtworzyli go ci, którzy normalnie byliby recenzentami.
Zmiana kosztuje energię, więc ludzie idą po linii najmniejszego oporu, chyba że ktoś tę linię wyznacza inaczej.
„Nie da się wprowadzić zmiany, jeśli cała organizacja, w tym główny menedżer czy dyrektor generalny, tego nie chce. Większość ludzi pójdzie po najmniejszej linii oporu i te zmiany nie będą wprowadzane."
Minimum, jakie musi zapewnić kierownictwo, to nie przeszkadzać, ale to jest właśnie minimum, a nie cel. Jeśli dyrektor produkcji przez lata pracował w jednym schemacie i ma pełne zaufanie prezesa, jego bierność wystarczy, żeby projekt wygasł po cichu. Nikt niczego nie blokuje wprost, po prostu nic się nie dzieje.
Standard, który obowiązuje 90% załogi, a wobec pozostałych 10% nie ma żadnych następstw, przestaje być standardem i staje się sugestią.
„Przychodzi taki moment: panowie, tyle czasu z wami spędziłem, 90 ludzi stawia tak, jak trzeba, 10 ciągle nie."
To nie jest argument za karaniem. To argument za tym, żeby ustalenia traktować jak umowę. Skoro wspólnie ustaliliśmy zasadę, jej nieprzestrzeganie ma następstwa, zwłaszcza gdy dotyczy oznaczonych dróg transportowych albo środków ochrony osobistej, czyli bezpieczeństwa ludzi.
Standard, który świetnie działa w jednej firmie, w drugiej bywa martwy od pierwszego dnia.
„Nie ma idealnych standardów lean, które można wprowadzać na zasadzie kopiuj-wklej w każdej organizacji. W każdej organizacji trzeba przygotować lokalną wersję."
Dotyczy to również różnic wewnątrz jednej firmy. W projekcie w Dobroplast model wynagrodzeń wypracowany na linii pilotażowej przeniesiono na kolejny sektor, z tymi samymi celami i tymi samymi wskaźnikami premiowymi. Efekt po pierwszych dwóch tygodniach był taki, że wskaźniki okazały się niższe niż na linii pilotażowej. Powód był prozaiczny: inny model wynagrodzeń na starcie, więcej pracy ręcznej, mniejsza automatyzacja i inna organizacja pracy. Dostosowanie zajęło około dwóch tygodni i wymagało osobnej analizy każdego wskaźnika.
Wniosek dla każdego, kto chce rozszerzyć udane wdrożenie na resztę zakładu, brzmi: przeniesienie rozwiązania to nowy projekt, a nie kopia poprzedniego.
Systemy sugestii pracowniczych bywają wprowadzane po to, żeby utrwalić zaangażowanie, a potrafią osiągnąć dokładnie odwrotny skutek.
Dwa mechanizmy, które to psują:
Konkurs zamiast systemu. Wpłynęło 300 pomysłów, nagrodzono 3 najlepsze. Powstało 297 osób z poczuciem, że ich praca została zignorowana.
Przechwytywanie pomysłów. W jednym z zakładów mistrzowie zgłaszali pomysły pracowników jako własne i pobierali za to gratyfikacje. Wszyscy o tym wiedzieli. Program, który miał poprawić atmosferę, pogorszył ją trwale.
Alternatywa jest mniej efektowna. Polega na tym, żeby pozwolić właścicielom obszarów wprowadzać drobne zmiany samodzielnie, bez komisji oceniającej, a docenienie oprzeć na pokazaniu efektu, również niefinansowo. Bywa, że pochwała przy całej zmianie znaczy więcej niż kilkaset złotych.
Zmiana utrzymuje się wtedy, gdy człowiek przy maszynie rozumie, po co ją wprowadzono. Przykład pochodzi z zakładu przemysłu ciężkiego.
Operatorzy nie przykrywali pieca indukcyjnego podczas topienia, mimo kilku próśb przekazanych przez przełożonych. Konsultant wyjął z kieszeni 20 złotych, podał je operatorowi razem z zapalniczką i poprosił, żeby je spalił. Operator odmówił i zapytał, dlaczego miałby to zrobić.
Odpowiedź brzmiała: bo robisz to codziennie, kilka razy dziennie. Ile kosztuje kilowatogodzina? Ile tracisz, gdy piec jest odkryty? Znacznie więcej niż 20 złotych.
Zużycie energii spadło. Nie dlatego, że wprowadzono procedurę, tylko dlatego, że strata przestała być abstrakcją.
Warto też rejestrować punkt wyjścia, na przykład robiąc zdjęcie stanowiska na starcie i to samo zdjęcie po trzech miesiącach. Bez tego postęp jest niewidoczny dla tych, którzy go wypracowali.
Ostatni wiersz jest kluczowy i to właśnie on odróżnia projekt, który zostaje, od projektu, który się cofa. Celem pracy z zespołem wdrożeniowym jest przygotowanie go do samodzielności, tak żeby po zakończeniu współpracy mógł pracować na kolejnych obszarach bez konsultanta.
Zaznacz stwierdzenia prawdziwe dla ostatniego wdrożenia w Twojej firmie:
6-7 trafień: zmiana ma fundament. Skup się na przeniesieniu jej na kolejny obszar, pamiętając, że to nowy projekt.
3-5 trafień: ryzyko cofnięcia jest realne. Największy zwrot da domknięcie punktów 2 i 4, czyli wskazanie właściciela standardu i wprowadzenie konsekwencji.
0-2 trafienia: wdrożenie prawdopodobnie nie przetrwa kwartału po zakończeniu nadzoru. Zamiast dokładać kolejne narzędzia, wróć do budowania gotowości.
Szerszy przegląd zakładu daje 7-minutowy test firmy produkcyjnej. Jest bezpłatny i ocenia zakład w czterech obszarach: ludzie, jakość, koszty i realizacja.
Różnica nie jest formalna. Szkolenie przekazuje wiedzę, po czym zostawia organizację z zadaniem wdrożenia. Warsztat wytwarza rozwiązanie razem z zespołem, czyli buduje to, czego brakuje w każdej z sześciu przyczyn opisanych wyżej, a więc współautorstwo.
W metodzie Good Sense Management rozwiązanie dobiera się do rozpoznanej przyczyny, a nie do modnego narzędzia, i projektuje razem z ludźmi, którzy będą go używać. Instytut Doskonalenia Produkcji prowadzi wdrożenia w rytmie regularnych wizyt konsultanta co dwa tygodnie, ze wsparciem zdalnym pomiędzy nimi, aż zespół klienta przejmie prowadzenie samodzielnie.
Koncepcję opisuje książka Tomasza Króla „Jeśli nie Lean, to co?", a praktyczne porządkowanie produkcji w polskich realiach „Lean Management po polsku", wydana dwukrotnie.
Dlaczego 5S przestaje działać po kilku miesiącach? Bo wprowadzono je jako akcję porządkową z systemem ocen, zanim powstała kultura, która utrzyma standard. Bez niej po zakończeniu nadzoru nie ma nikogo, kto egzekwuje i rozwija rozwiązanie. Kolejność powinna być odwrotna: gotowość ludzi, kultura, dopiero narzędzie.
Czy w ogóle warto zaczynać od 5S? 5S jest dobrym narzędziem i porządkuje obraz procesu, ale nie musi być pierwszym krokiem i nie musi od razu nazywać się 5S. Bezpieczniej zacząć od porządku wypracowanego z kilkoma osobami, a nazwę i strukturę warsztatową wprowadzić, gdy ludzie są gotowi.
Co zrobić, gdy zmiany trzymają się tylko przy konsultancie? To sygnał, że nie ma wewnętrznego właściciela standardu. Konieczne jest imienne przypisanie odpowiedzialności i przekazanie kompetencji zespołowi wdrożeniowemu jeszcze w trakcie projektu, a nie po jego zakończeniu.
Czy da się przenieść udane wdrożenie na inne obszary metodą kopiuj-wklej? Nie. Nawet w tym samym zakładzie inny sektor ma inną organizację pracy, inny udział czynności ręcznych i inny punkt wyjścia. W Dobroplast przeniesienie sprawdzonego modelu na kolejny sektor dało w pierwszych dwóch tygodniach niższe wskaźniki niż na linii pilotażowej i wymagało osobnej analizy.
Czy program pomysłów pracowniczych pomaga utrwalać zmiany? Może pomóc, ale bywa szkodliwy. Konkursowa formuła, w której na 300 zgłoszeń przypadają 3 nagrody, frustruje większość, a systemy, w których przełożeni przypisują sobie pomysły podwładnych, trwale psują atmosferę. Bezpieczniejsze jest pozwolenie właścicielom obszarów na samodzielne wprowadzanie drobnych zmian.
Co jeśli część załogi nie stosuje ustaleń? Standard bez następstw przestaje być standardem. Jeśli po okresie wyjaśniania i wsparcia mniejszość nadal go ignoruje, zwłaszcza w sprawach bezpieczeństwa, konieczne są konsekwencje. Traktuj ustalenia jak umowę, którą wspólnie zawarliście.
Ile czasu potrzeba, żeby zmiana się utrwaliła? Zależy od skali i punktu wyjścia. Pierwsze wyraźne usprawnienia widać zwykle po około 3 miesiącach, a pełny pierwszy etap współpracy trwa typowo około 6 miesięcy. Utrwalenie oznacza jednak nie tyle upływ czasu, ile moment, w którym standard ma wewnętrznego właściciela i bywa przez zespół samodzielnie korygowany.
Jeśli w Twojej firmie było już 5S, była tablica, był program pomysłów, a po kilku miesiącach zostały po nich tylko wyblakłe naklejki, to nie jest kwestia „takich ludzi". To kwestia kolejności, w jakiej wprowadzano zmianę.
Zacznij od bezpłatnej konsultacji. Przejdziemy przez poprzednie wdrożenie i wskażemy, w którym miejscu straciło właściciela. Jeśli okaże się, że firma nie jest gotowa na kolejne narzędzie, powiemy to wprost, bo dokładanie następnego w tej sytuacji tylko pogłębi sceptycyzm załogi.
Instytut Doskonalenia Produkcji działa od ponad 20 lat, usprawnił ponad 1000 procesów w ponad 100 branżach. Instytut Doskonalenia Produkcji buduje rozwiązania wspólnie z zespołem klienta i przekazuje mu odpowiedzialność za ich utrzymanie, zamiast zostawiać dokumentację do samodzielnego wdrożenia.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
20+ lat doświadczenia
100+ branż, które poznaliśmy
1000+ firm, w których wprowadziliśmy zmianę
Zdiagnozuj bezpłatnie dojrzałość swojej produkcji w siedem minut.
Rozpocznij diagnozę