Ciąć koszty, czy zwiększać wydajność?

Wydajność spada jak kurs akcji Tesli po wyborach prezydenckich w Ameryce, wszyscy biegają maratony z taczkami, a nikt nie sprawdza, czy koła w tych taczkach są napompowane, czyli w całym tym zamieszaniu nie chodzi o cięcie kosztów, chodzi o usuwanie strat.
Lin Management po polsku — podcast dla wszystkich, którzy chcą usprawniać swoje procesy i zarabiać dzięki temu pieniądze.
Obserwuj nas i zainspiruj się do działania.

Dzień dobry, dobry wieczór, cześć, witam Cię po prostu w kolejnym odcinku.
Dziś powiem Ci o czymś, co koloruje na srebrnowłosy właścicieli małych firm produkcyjnych, o tym, jak obniżyć koszty i jednocześnie zwiększyć wydajność.
Większość przedsiębiorców, których spotykam, próbuje rozwiązać ten problem już od czasów prehistorycznych, ale bardzo często, niestety, kończy się to dokładnie tak samo jak u Marcina, o którym Ci za chwilę opowiem.
To znaczy bardziej niż o Marcinie opowiem Ci historię, w której wziął on udział — on i jego firma.
Była to firma z branży ogrzewania i wentylacji.
Marcin działa w tej branży już prawie 20 lat, najpierw z ojcem, a teraz sam, już od kilku lat, bo tata się wycofał i obserwuje jego poczynania zza moskitiery swojego wypasionego kampera.
No i wysyła mu zdjęcia z różnych części Afryki i pyta, czy już ma wracać, czy Marcin jeszcze daje radę.
No dobra, wątek skutecznej sukcesji może poruszę w innym odcinku. Do rzeczy.

Otóż firma Marcina ma niedużo ludzi, dosłownie kilkanaście osób.
Zaczynali od usług, ale teraz mają też swój własny produkt, bardzo ceniony zresztą przez klientów.
No i oczywiście wszyscy są bardzo zaangażowani w tak zwaną bieżączkę, a problemy, z którymi się mierzą, to są takie bardzo trywialne problemy, czyli marże coraz niższe, klienci coraz bardziej wymagający, koszty rosną — no tak jak wszędzie.
To znaczy powiedziałem, że problem jest trywialny, ale jedynie w tym znaczeniu, że bardzo często występuje.
Waga tego problemu jest dla tych firm oczywiście bardzo duża i to często jest ich być albo nie być.

No ale co zrobił Marcin?
Na początku robił to, co robią chyba wszyscy, czyli obciął koszty: zrezygnował z lepszych materiałów, zmniejszył liczbę ludzi na zmianie, zamroził premię, czyli zrobił dokładnie to, czego nie powinno się robić, chociaż, jak mówiłem, robią to prawie wszyscy.
No i efekt był jak zwykle w takim przypadku, czyli wydajność spada jak kurs akcji Tesli po wyborach prezydenckich w Ameryce, reklamacje wypadły jak z otwartej puszki Pandory, no i ludzie zaczęli tracić zaangażowanie, niczym… no po prostu nie wyglądało to dobrze.

Yyy, no to Marcin mówi: "Kurde, zrobimy to inaczej", i zainwestował w nową maszynę.
Ściągnął ją z Chin, taką kilkuletnią, ale całkiem sprawną.
On miał w ogóle takie hobby szukania różnych okazji i kupowania — jakiś traktor kupił, działkę, Iveeko jakieś kupował, chwilę potrzymał, ponaprawiał i sprzedawał.
Ludziom dał podwyżki, żeby mu się zespół nie zepsuł, zaczęli pracować na zmiany, żeby lepiej wykorzystać park maszynowy.
No i co, zgadnij?
Oczywiście wzrosły koszty.
Efekt był chwilowy, bo zaczęli się wyrabiać i ogarnęli trochę lepiej jakość, ale koszty były wyższe przez nowe inwestycje.
No i dalej się to nie spinało, więc Marcin musiał… on znowu miał takie wrażenie, że biega jak chomik w kołowrotku: jak za wolno, to spada z kołowrotka, jak za szybko, to dostaje zadyszki.
Ale to, co go bolało najbardziej, to nawet nie były liczby — to było to, że zespół, który kiedyś był zaangażowany, lojalny, gotowy do działania, coraz częściej się po prostu przestawał angażować, zaczęło im być wszystko jedno i otwarcie mówili, że pracują tylko dla pieniędzy.
A on sam był już tak zmęczony tymi próbami, że zaczynał wątpić, czy to w ogóle da się ogarnąć.

No także, jeśli słuchasz tego odcinka i w głowie pojawia Ci się: kurczę, to brzmi jak u nas, no to chcę Ci powiedzieć, że nie jesteś sam.
Naprawdę, to nie jest przypadek.
No bo to nie Marcin robił coś źle, on działał po prostu w systemie, w którym musisz wybierać: albo tniesz koszty, albo zwiększasz wydajność.
Ale razem to nie działa, nie można mieć i tego, i tego jednocześnie.
Sęk w tym, że niestety, albo na szczęście, można.
Jak chcesz, to pokażę Ci, dlaczego ta pułapka to nie musi być koniec drogi.
Jak nie chcesz, to przejdź do kolejnego odcinka, bo teraz opowiem Ci o tym, co się dzieje, kiedy zamiast obcinać koszty albo zwiększać wydajność, zaczynasz rozumieć, gdzie Twoja firma naprawdę traci czas, pieniądze i energię, no i jak to wszystko można zacząć zmieniać bez rewolucji, bez pierdylionów złotych i bez chronicznego zmęczenia.

Zacznę od jednej prostej obserwacji.
Otóż prowadzenie małej firmy w Polsce to jest jak lądowanie balonem nad lasem kaktusowym.
Większość właścicieli małych firm produkcyjnych działa pod ogromną presją, ciągle podejmują dziesiątki decyzji, często na czuja, aby było, bez czasu na analizę.
I kiedy coś zaczyna się sypać, na przykład koszty rosną szybciej niż sprzedaż, no to pierwszym odruchem jest: trzeba ciąć.
Z kolei kiedy wyniki słabną, a produkcja nie nadąża, no to pojawia się drugi odruch: trzeba przyspieszyć, inwestować, zwiększać wydajność.
Problem w tym, że te odruchy nie są prawidłowe.
One są oczywiście zrozumiałe, ale dają często ten sam efekt: chaos, zmęczenie i błędne koło, z którego trudno się wydostać — dokładnie jak ten kołowrotek chomika.

Właściciel firmy produkcyjnej bardzo często staje przed takim fałszywym wyborem: albo koszty, albo wydajność; albo jakość, albo szybkość; albo inwestycje, albo przetrwanie.
I to właśnie jest sedno problemu, bo w tej układance wszyscy zapominają o jednym pytaniu: gdzie konkretnie w procesie znikają pieniądze i czas?
Bo może wcale nie trzeba nic ciąć.
Może po prostu marnujemy zasoby tam, gdzie nikt ich nie widzi.
Może nie potrzebujemy więcej ludzi, tylko lepszego przepływu pracy, tak zwanego workflow.
Może nie musimy dokładać maszyn, tylko zrozumieć, dlaczego ta jedna stoi 3 godziny dziennie.

I tu dochodzimy do sedna: wydajność i koszty to nie są Twoi wrogowie, one mogą iść w parze, jeśli wiesz, gdzie jest Twój prawdziwy problem.
Po prostu.
Tylko że, no właśnie, w codziennym biegu nikt nie ma czasu, żeby się zatrzymać i zobaczyć proces jako całość.
Wszyscy biegają maratony z taczkami, a nikt nie sprawdza, czy koła w tych taczkach są napompowane.

Opowiem Ci właśnie o takich najczęstszych przekonaniach, które utrudniają wyjście z tego błędnego koła, no bo zanim zaczniesz coś zmieniać, warto wiedzieć, czego się pozbyć, czego lepiej już więcej nie powtarzać.
Dobra wiadomość jest taka, że większość właścicieli firm, których spotykam, naprawdę chce dobrze: chcą poprawić wyniki, chcą odciążyć ludzi, chcą realizować na czas zlecenia i płacić w terminie.
Ale mimo tych chęci wpadają w te same pułapki.
Dlaczego?
Bo kierują się przekonaniami, które brzmią logicznie, ale w praktyce robią więcej szkody niż pożytku.
Wybrałem pięć takich przekonań. Posłuchaj.

Pierwsze przekonanie, taki paradygmat MBA-ów, czyli menadżerów bardzo ambitnych, brzmi: jak brakuje pieniędzy — tnij koszty, nieważne gdzie.
No to jest taki klasyk.
Obserwuję to zawsze przy jakichś kryzysach w firmach.
Pytają mnie, jak obciąć koszty, i kiedy daję im swoje propozycje, to jednak wygrywa ich podejście, czyli: wyprzedać magazyn, kupić tańsze materiały, mniej ludzi na zmianie, cięcia w serwisie, odwołać szkolenia, skasować premię.
No i, niestety, ci menadżerowie najczęściej właśnie tną koszty tam, gdzie je widać — na fakturze — a nie tam, gdzie naprawdę tracą pieniądze.
Może dlatego, że oni rzadko wiedzą, jak naprawdę wygląda ich organizacja.
No bo takie działania, o jakich mówię, przynoszą bardzo szybki efekt: spada jakość, no bo mniej ludzi, tańsze materiały, mniejsza uważność, nerwówka, więcej błędów.
Poza tym ludzie się demotywują i nagle te zredukowane koszty wracają, tyle że w innym miejscu.

Przekonanie drugie, które szczególnie lubię — i lubią je także szefowie produkcji: zwiększymy tempo, to jakoś się to wyrówna.
No to jest taki kolejny mit.
Dodają ludzi, robią nadgodziny, skracają przerwy, przykręcają śrubę.
Ciągle mamy takie zapytania: "Przyjedźcie i powiedzcie nam, jak pogonić ludzi, bo za wolno pracują."
No i nawet jak to zrobisz, to może przez tydzień coś się ruszy, a potem zespół się sfrustruje, problemy się mnożą, przezbrojenia się wydłużają, bo kiedyś przecież trzeba odpocząć, a reklamacje wracają jak bumerangi na równinach Australii.
No bo jak długo możesz biegać zamiast chodzić?
Bez odpowiedniego przygotowania, treningu i odpowiednich warunków to raczej długo nie potrwa.

Jest jeszcze moje ulubione przekonanie: ja ich wszystkich robotami zastąpię, kupię lepszy sprzęt i w ogóle wszystko się samo poprawi.
To jest jeden z droższych mitów.
Ciągle opada mi szczęka, jak widzę, ile pieniędzy można zmarnotrawić na technologię i jak łatwo się to dzieje.
Mój ulubiony punkt przeglądu firm to jest pytanie o system zarządzania produkcją.
"No, mamy ERPA, najczęściej taki SAP czy inny Komarch" — czyli potrafili wydać kilkaset tysięcy złotych po to, by dalej mieć bałagan, tym razem na dyskach i w chmurze.
System to nie jest oprogramowanie — ono go może wspierać.
Są fajne oprogramowania do zarządzania produkcją, ale najczęściej wdraża się je przez poukładanie procesów.
Bo to jest jak przekładanie czerstwej kanapki ze spleśniałą kiełbasą do pięknej śniadaniówki.
Przecież nie robisz tego swojemu dziecku, prawda?
To czemu robisz to swojej firmie?

Zostawmy ten software może na boku.
"Maszyny usprawnią pracę ludzi."
No i tu jest podobnie: nowy sprzęt ma sens, kiedy stary przestaje wystarczać.
Bo inaczej kupujesz super zautomatyzowaną i nowoczesną maszynę, a nie ma jak jej porządnie ustawić, nie ma na to miejsca, nie można tego zintegrować z resztą parku maszynowego, albo po prostu ludzie używają jej tak jak wcześniej, przestoje są dalej i to jeszcze więcej.
No więc po co sobie to robić?

W sumie to mówiłem, że to było moje ulubione przekonanie, ale chyba jest jeszcze jedno, które lubię jeszcze bardziej, czyli: nie mamy czasu na analizy, bo musimy realizować zlecenia.
Na pierwszy rzut ucha to jest racjonalne, ale tak naprawdę to jest pułapka, bo brak analizy kosztuje najwięcej.
Taka realizacja zleceń w chaosie, bez planu, bez zrozumienia, co nas opóźnia, to jest jak prowadzenie auta we mgle po górskiej drodze albo utrzymywanie łódki na powierzchni poprzez wylewanie z niej wody wiadrem zamiast zatkania dziury w dnie.
No sorry, ale tak działa bardzo wiele firm, które odwiedzam.
"Niech nam Pan pomoże jakoś te koszty ogarnąć."
"A mierzycie swoje procesy, macie jakieś wskaźniki?"
"No nie, nie mamy czasu."
Mało tego, ja im proponuję zrobienie porządnej strategii, określenie celów, kaskadowanie ich dla poszczególnych procesów i obszarów, ale oni mówią: "To są pierdoły, yyy, my nie mamy czasu."
Yyy, no to ja mam mieć ten czas?

Obiecałem Ci pięć takich przekonań, więc zostało mi ostatnie.
Powiem Ci więc teraz o tym ostatnim.
Może słyszałeś już takie zdanie: "Nie da się tego zrobić taniej i szybciej jednocześnie, tu trzeba wybierać."
No niby rozsądne, ale tylko pozornie.
Bo okazuje się, że kiedy zaczynasz eliminować marnotrawstwo, uporządkowujesz przepływ, likwidujesz bariery komunikacyjne, no to nagle okazuje się, że masz mniej błędów, mniej przestojów, mniej chaosu, a zespół pracuje po prostu szybciej i to bez specjalnego wysiłku.
Czyli można taniej i szybciej naraz.
No można — ale nie przez magię, tylko przez organizację.

Jeśli się ze mną nie zgadzasz, to włącz sobie inny odcinek.
Ale jeśli intryguje Cię to już teraz i chcesz posłuchać dalej, no to zaraz opowiem Ci, dlaczego mimo wszystko da się osiągnąć te dwa cele jednocześnie, no i jak to wygląda w praktyce.
Bo po tym, jak wymieniłem te wszystkie przekonania, to możesz mieć takie: ej, jakim cudem można obniżyć koszty i zwiększyć wydajność jednocześnie, nie no co Ty opowiadasz?

No więc odpowiedź może Cię zaskoczyć: otóż nie chodzi w ogóle o cięcie kosztów.
Nie chodzi też o przyspieszanie tempa czy w ogóle zwiększanie wydajności.
Chodzi o coś kompletnie innego — o eliminację chaosu.
W większości małych i średnich firm produkcyjnych nie brakuje ani sprzętu, ani ludzi.
Często nie brakuje też zaangażowania.
No to to, czego im brakuje, to jest właśnie przejrzystość, stabilność, brakuje spójnego sposobu działania.
I przez to właśnie procesy się rozjeżdżają, ludzie dublują swoją pracę albo się gubią, wysyłki są opóźnione, liderzy nie mają czasu zarządzać, bo cały dzień gaszą pożary.
No i co się dzieje, gdy zaczynasz to porządkować?
Znika niepotrzebny wysiłek, znika frustracja i nagle okazuje się, że można zrobić więcej mniejszym kosztem.
O tym jest zresztą dużo w mojej ostatniej książce "Jeśli nie Lin, to co".

Wydajności nie bierze się z tępa produkcji.
Ustalmy w ogóle, czym ta wydajność jest.
Może większość ludzi, których spotykam, myli ją z wynikiem produkcyjnym.
Ja zresztą sam często używam tego słowa w tym niewłaściwym znaczeniu, bo wtedy jestem lepiej rozumiany.
Chodzi o to, że wydajność, po angielsku performance, to po prostu liczba wyprodukowanych sztuk w jednostce czasu — na przykład 100 słoików na minutę.
I generalnie, jak spojrzy się na cały system, to można powiedzieć, że jest on wydajny albo nie.
Dla dyrektora generalnego linia produkcyjna jest wydajna, jeśli wytwarza milion sztuk dziennie — podniesienie wydajności linii to zwiększenie wydajności.
Ale to, co wtedy naprawdę podnosisz, to nie jest wydajność, tylko raczej wynik produkcyjny, po angielsku output.
Czyli na poziomie makro można się zgodzić z takim uproszczeniem, natomiast na poziomie szczegółowości pracy maszyny — już nie.

Otóż to, ile maszyna wyprodukuje, zależy nie tylko od jej wydajności, od tempa pracy.
To zależy także od jej dostępności, od tego, ile ma, a w zasadzie nie ma, przestojów.
Upraszczając: możesz jechać autem bardzo powoli, ale cały czas, bez awarii i postojów, i zajedziesz dalej niż Twój kolega, który jedzie trzy razy szybciej, ale tylko przez chwilę, bo musi zatankować, schłodzić hamulce, odpocząć i zwolnić, bo ktoś zajedzie mu drogę.
No i tak się też dzieje z maszynami.
Podnosząc wydajność w cudzysłowie, czyli zwiększając tempo, przykręcając śrubę, możesz po prostu łatwo przekroczyć granice sprawności tej maszyny.
Natomiast znacznie więcej można zrobić dla wyższego wyniku, koncentrując się na przestojach, na minimalizacji ich czasu.
Czyli podsumowując: wynik produkcyjny bierze się z przewidywalności, a nie z wydajności — z tego, że ludzie wiedzą, co mają robić, że informacje nie giną po drodze, że zadania nie są ciągle przerywane, a problemy są rozwiązywane u źródła, a nie po fakcie.
W takiej firmie wydajność rośnie, nawet jeśli nie biega się szybciej.
Rośnie oczywiście wynik produkcyjny, czyli wydajność całego systemu na poziomie makro także.

Czyli w całym tym zamieszaniu nie chodzi o cięcie kosztów — chodzi o usuwanie strat.
Jak wyrzucisz spleśniały ser z lodówki, to będzie w niej więcej miejsca na świeże rzeczy, ale ta nieusunięta pleśń może z łatwością te nowe zakupy zepsuć.
I z kosztami jest tak samo.
W małych firmach koszty często chowają się nie w grubych fakturach — one się ukrywają w powtarzających się błędach, w niepotrzebnych i albo za długich przezbrojeniach, w za długich kolejkach między stanowiskami, w ciągłym tłumaczeniu tego samego nowym ludziom, w reklamacjach, które wszyscy zamiatają pod dywan, i może jeszcze w złych, a jeszcze gorzej — w niepodjętych decyzjach.
To wszystko są straty i, jak zaczniesz je systematycznie usuwać, to koszty zaczną spadać, zanim jeszcze zdążą zaburzyć Ci marżę.

No dobra, ale kto to ma ogarnąć?
Jak to tak na bieżąco usuwać straty, tę pleśń z lodówki?
Kto ma na to czas?
Mówię o tym, bo to jest częste pytanie, które słyszę — czyli brzmi dobrze, ale kto to ma wszystko zobaczyć, skoro my jesteśmy w środku?
Tadam, oto my.
Jest w sieci taki podcast, w którym rozmawiam z Piotrem Bednarczykiem, terapeutą.
Widzimy bardzo wiele podobieństw w naszej, naszej pracy — Piotr pracuje z częścią osobistą, a ja z zawodową, ale poza tym wygląda to podobnie.
Trudno jest zobaczyć swoje nawyki, trudno je zrozumieć, a jeszcze trudniej je zmienić.
Dlatego potrzebujemy terapeutów, trenerów personalnych, psychologów, dietetyków, lekarzy, coachów i tak dalej.
Firmy potrzebują konsultantów — kolesi, którzy staną z boku i powiedzą: "Tu się nie domyka, tu za wolno, tam za słabo, a to można inaczej."
Tak ja postrzegam rolę Instytutu Doskonalenia Produkcji, czyli IDP.
Yyy, no i często uzyskujemy ten efekt poprzez warsztaty — i to jest ważne.
Yyy, to nie jest szkolenie, to nie jest teoria, to nie jest edukacja.
To jest wspólna diagnoza, w której razem z zespołem rozrysowujemy, jak naprawdę wygląda produkcja, yyy, szukamy miejsc, gdzie traci się najwięcej, i pokazujemy, gdzie da się zrobić postęp bez ogromnych inwestycji.
W dziewięciu na 10 firm okazuje się, że najwięcej można zyskać w najprostszych zmianach w kilku obszarach.
A czemu tego nikt wcześniej nie widział?
No bo zespół był zbyt zajęty dowożeniem bieżączki.
I właśnie dlatego to jest możliwe — bo to nie jest magia, to jest proces.
Jeśli go poprowadzisz mądrze, efekty przyjdą szybciej, niż się spodziewasz.

No i, wiesz, teoria teorią, ale nic tak nie przemawia jak realna historia.
Podam Ci kilka konkretnych przykładów firm, które stanęły kiedyś przed takim dylematem: czy ciąć koszty, czy podnieść wydajność, i potem znalazły trzecią drogę.
Nie, spokojnie, to zbieg okoliczności, to nie będzie o polityce.
Ta trzecia droga to jest po prostu uporządkowanie procesu — bez rewolucji, bez milionów złotych, z efektem, który działa do dziś.

Pierwszy przykład to jest firma, która produkuje metalowe obudowy i zbiorniki — nieduża, jakieś 30 kilka osób.
Największym problemem były rosnące koszty pracy i materiałów.
Właściciel, Krzysztof, był gotów ograniczyć liczbę zmian i zrezygnować z premii, ale nie chciał tracić ludzi.
Z kolei plan produkcji zmieniał się tak dynamicznie, że nawet przestała do niego pasować definicja planu — to była raczej koordynowana na bieżąco akcja pożarowa, z tym że gaszenie pożarów też ma procedurę i jasną strukturę.
Yyy, generalnie brygadziści zaczynali każdą zmianę od: "Kogo mam dzisiaj gdzie postawić i na co się przezbroić?"
W trakcie tego warsztatu odkryliśmy, że najwięcej strat pochodziło z braku aktualnego planu, z przekazywania zleceń SMS-em, a braku choćby najprostszych standardów pracy — czyli klasyka, ale przynajmniej wiedziałem, że da się to ogarnąć.
Po sześciu tygodniach powstała przejrzysta tablica do planowania i reguły zamrażania planu — na początek na chyba dwie czy trzy godziny, ale z czasem ten horyzont się wydłużał.
Powstał też taki standard przekazywania zmian przez liderów, no i obowiązkowe 15-minutowe odprawy na początku każdej zmiany.
Czy ten efekt dało się jakoś zmierzyć?
Odnosi­liśmy się do pomierzonych przez nas wcześniej parametrów, więc to były takie nieoficjalne dane, no ale oficjalnych nie było, więc coś trzeba było przyjąć.
I według tych naszych danych wydajność wzrosła o 22% w ciągu trzech miesięcy, a co ciekawe, koszty godzinowe spadły, bo mniej czasu marnowano na przeplanowywanie i więcej czasu można było sensownie wykorzystać na produkowanie.
Na podsumowaniu tego projektu Krzysztof powiedział: "Dobrze, że nie musiałem ciąć kosztów, bo teraz to się już nie rozjeżdża i, no, fajnie idzie do przodu."
On trochę inaczej to ujął, no ale nie będę tu używał wulgaryzmów, y, sens był ten sam.

Okej, kolejny przykład: mała firma produkująca opakowania do kosmetyków.
Właścicielka, Dorota, miała już serdecznie dość tego, że wszystko opiera się na niej.
Kiedy rozmawialiśmy w takim bezpłatnym spotkaniu online’owym, powiedziała: "Mam ludzi, mam maszyny, mam klientów," a i tak wszystko jakoś się spina na moim telefonie.
Ludzie w jej firmie pracowali nierówno: raz szybko, raz powoli; dużo błędów się pojawiało; spory chaos.
No i ta Dorota chciała zainwestować w automatyczną linię do pakowania, ale brakowało jej pieniędzy.
No to przyjrzeliśmy się, gdzie tych pieniędzy poszukać, i wspólnie odkryliśmy, że główną przyczyną strat była w firmie komunikacja — ludzie po prostu nie znali priorytetów, one nie zostały nigdzie określone.
No i jak te liderki miały tym zarządzać?
Nawiasem mówiąc, w firmie pracował tylko jeden mężczyzna — zajmował się magazynem, ciekawe to było.

No więc każdy coś wiedział, ale nie wszyscy to samo i nie zawsze to, co trzeba.
Po konsultacji z Dorotą wdrożyliśmy proste spotkania, tablicę produkcyjną tygodniową, ale taką rolowaną — to znaczy zawsze było widocznych 7 dni, pojawiał się kolejny, kiedy kończył się bieżący, i tak cały czas, tak że zawsze było widać horyzont siedmiu dni.
No i też określiliśmy zasady, czyli co zgłaszamy, komu, w jakim trybie.
Zajęło nam to jakieś dwa miesiące.
Oczywiście, takie rozwiązania powstają szybciej — można nawet powiedzieć, że mógłbym je zaproponować w pół godziny, bo przecież wiele takich rozwiązań widziałem już w przeszłości, w różnych miejscach.
M, ale prawdziwy sens tego typu działania jest wtedy, kiedy wypływa ono od ludzi.
Więc tu praca konsultanta polega na umiejętnym inspirowaniu, zadawaniu odpowiednich pytań, no i oczywiście podpowiadaniu konkretnych rozwiązań na zasadzie: "No bo my nie wiemy, co dokładnie robić" — "A jak myślicie, jak to wizualizować, może jakaś tablica albo jakiś ekran?" — "No dobra, to ja mam takich kilka przykładów, może coś takiego" — i pokazuję wtedy zdjęcia — "Ty, no to by było dobre, no to gdzie by ta tablica stała, jak by wyglądała, jakie informacje tam by były?"
No, tego typu pytania i… no więc dlatego po prostu trwa to dłużej, bo musi się pojawić tak zwany afekt ojcowski, chociaż w tamtej firmie to może raczej był to afekt macierzyński.

No dobra, po dwóch miesiącach, odkąd zaczęliśmy nad tym pracować, reklamacje spadły o połowę — to był świetny znak.
Przy okazji okazało się, że wydajność wzrosła o jakąś 1/5 — wydajność całego systemu oczywiście, głównie przez większą dostępność stanowisk, przez mniej przestojów, no bo nie trzeba już było czekać na decyzję.
Namówiłem Dorotę, żeby przyznała sobie nagrodę i pojechała na urlop — podobno bez laptopa pojechała.

Jak tak mówię o tej firmie z samymi kobietami, to przypominam sobie z kolei firmę, gdzie nie było ani jednej kobiety — zresztą takich firm jest generalnie więcej.
Chodzi mi tutaj o ekipę budowlaną, która budowała szeregowe domki dla pewnego dewelopera.
Ten deweloper to był mój kolega i kiedyś poprosił mnie, czy nie mógłbym przyjrzeć się tej jego ekipie.
Górale spod Limanowej: testosteron, opalone torsy, męski pop pod disco polo z głośników na Bluetooth i tak dalej.
Sytuacja była trudna: mała firma, sami eksperci, dużo ręcznej pracy, różne prace, w sensie dziś kominy, jutro ściany, a pojutrze glazura.
No i dowódca tej ekipy, Władek, jak mnie zobaczył, to mówi tak po góralsku: "No, no, tu się nie da przewidzieć, kozdy dzień jest inny, nam ludzi potrzeba więcej, no ale skąd pieniądze."
No a ja zaproponowałem, że się tylko poprzyglądamy, to Władek się zgodził.
I w trakcie analizy okazało się, że ludzie często nie mieli co robić, bo nie wiedzieli co; materiały zamawiali na oko; planowaniem prac zajmował się Władek, ale tylko w swojej głowie.
No więc namówiłem ich na taki plan tygodniowy wywieszony na ścianie — wielki karton, i na nim przypięte karteczki w różnych kolorach.
No, oni się z tego śmiali jak z góralskich dowcipów, ale potem się okazało, że jednak poprawa była, i to znacząca.
No bo Władek to zaplanował i szedł do innych robót: zamawiał materiał, uzgadniał rysunki, ustawiał obsadę, no i tym podobne.
Czas realizacji skrócił się znacząco, co jednak nie oznaczało, że oni zaczęli pracować szybciej — po prostu mądrzej.
No i zrobili sobie taki system zgłaszania braków — wieszali kartki.
I jeszcze na koniec dnia spotykali się przy tablicy i omawiali, co dziś nie poszło i dlaczego.
Koszty były dokładnie takie same, a zlecenia robili szybciej.
Nawiasem mówiąc, nie wziąłem za to pieniędzy, bo to takie koleżeńskie tematy.
I w zeszłym miesiącu Marek, ten mój kolega deweloper, powiedział mi, że ta ekipa robi dwa razy szybciej niż kiedyś — czyli zaoszczędził czas jednej ekipy.
I to są bardzo konkretne koszty, bardzo konkretne oszczędności.

Na tym właśnie polega ta trzecia droga, jedyna sensowna jak dla mnie — czyli nie na cięciu kosztów, nie na podkręcaniu tempa, tylko na porządku, na organizacji, na zrozumieniu, co naprawdę przeszkadza.
I kiedy Twój zespół, Twoi ludzie to widzą, dzieje się magia.
Czyli może jest jednak jakaś czarodziejska różdżka?
No, niestety, nie ma — to nie jest żadna magia, to jest po prostu dobra robota.

Spróbuję to teraz jakoś podsumować.
Zacząłem ten odcinek od historii Marcina, który przez lata próbował poprawić wyniki swojej firmy, ale za każdym razem miał wrażenie, że poprawiając jedno, sypie mu się coś innego.
Raz ciął koszty i tracił wydajność i jakość, potem inwestował w większą wydajność, a koszty rosły szybciej niż przychody.
Jego zespół był coraz bardziej zmęczony, a on sam coraz bardziej sfrustrowany.
No i to nie był wyjątek — to jest, niestety, codzienność setek małych i średnich firm produkcyjnych w Polsce.
Dlaczego?
Bo wszyscy uczymy się reagować w taki sposób: jak koszty rosną — to je tnij; jak spada ilość sztuk — to przyspiesz.
Ale nikt nie mówi o tym trzecim rozwiązaniu, takim, które nie opiera się na domysłach, tylko na zrozumieniu, gdzie naprawdę znika czas, gdzie znikają pieniądze, gdzie znika energia.

Okej, w tym odcinku powiedzieliśmy sobie, że fałszywe przekonania utrudniają podejmowanie dobrych decyzji, że chaos i brak przejrzystości kosztują więcej niż najdroższy materiał, że tempo nie równa się wydajność, a cięcie nie oznacza oszczędności, i że firmy, które to zrozumiały, działają dziś spokojniej, taniej i szybciej — bez rewolucji, bez wymiany połowy załogi, po prostu mądrzej.
I teraz pytanie do Ciebie: czy masz pewność, gdzie dziś u Ciebie znikają pieniądze, gdzie znika czas?
Czy naprawdę widzisz proces w całości, czy tylko gasisz pożary na bieżąco?
No i czy przypadkiem nie robisz tego tak na czuja, licząc, że tym razem się uda?

Jeśli choć jedno z tych pytań Cię poruszyło, to mam dla Ciebie propozycję — nie rewolucję, nie plan wdrożenia na trzy miesiące, tylko rozmowę: bezpłatną, spokojną, bez presji.
30 minut, przez które porozmawiamy o tym, jak działa Twoja firma i gdzie możesz coś usprawnić, nie robiąc nic na siłę.
Oczywiście, zobaczymy wspólnie, czy można zmniejszyć straty, czy można poprawić przepływ, czy można odzyskać czas — Twój i Twoich ludzi.
A jeśli nie, no to powiem Ci to wprost.
Ale może to właśnie będzie ten moment, w którym — tak jak wielu przed Tobą — powiesz: "No, ja nie wiedziałem, że to można tak uporządkować."

Dzięki, że byłeś ze mną do końca.
Jeśli uważasz, że ten odcinek może komuś pomóc, to podeślij go dalej.
A jeśli chcesz porozmawiać, to link do bezpłatnej konsultacji znajdziesz w opisie tego odcinka.
Do usłyszenia w kolejnym podcaście — ja już nie mogę doczekać się kolejnego naszego spotkania.
Ogromnie się cieszę, że oglądasz i słuchasz moich podcastów.
Jest ich już trochę w internecie, więc jak potrzebujesz sobie tę treść jakoś usystematyzować, to polecam Ci moją książkę "Lin Management po polsku".
Doczekała się już dwóch wydań.
A jak nie chcesz jej czytać albo już ją czytałeś, to jest jeszcze taka książka "Jeśli nie LIN, to co", gdzie mówię o swojej autorskiej koncepcji Good Sense Management.
Dobrej lektury.

‍