Od zastoju do sukcesu – Przykłady firm produkcyjnych, które skorzystały z IDP

Zmian na tym planie było chyba więcej niż ustawie o Watie.
Największą zmianę przynosi nie technologia, największą i trwałą przede wszystkim zmianę przynosi decyzja, żeby po prostu przestać robić wszystko po staremu.
My zawsze wiedzieliśmy, że ten system przekazywania zleceń nie działa.
No ale jak nie masz alternatywy, no to się po prostu przyzwyczajasz.

LIN Management po polsku.
Podcast dla wszystkich, którzy chcą usprawniać swoje procesy i zarabiać dzięki temu pieniądze.
Obserwuj nas i zainspiruj się do działania.

Cześć, witam Cię w kolejnym odcinku.
Ten odcinek będzie inny.
Nie będzie nic o narzędziach, o wskaźnikach, o teoriach linowych ani nawet o super skrótach typu KPI, MBA czy inny ERP, do których wzdychają młodzi chłopcy z nadstudenckich podręczników, od których topnieją serca dziewcząt w uczelnianych aulach i którymi kłują zmęczone oczy rekruterek CV pełnych werwy menedżerów z błyskiem w oku, zdradzających nieokiełznaną rządzę krwi prosto z czerwonych oceanów światowych rynków.
Dziś będzie o prawdziwych firmach, o prawdziwych ludziach i o tym, co dzieje się, kiedy przez lata działasz na granicy, na krawędzi, jak kozica zagoniona przez niedźwiedzia na clif.
W końcu musisz sobie powiedzieć: "Albo coś mnie uratuje, albo odpadnę."
Pozwól, że opowiem Ci historię Tomka.

Tomek prowadził firmę produkcyjną jakieś 18 lat.
Niby wszystko szło dobrze.
Zaczął w garażu, potem pierwsza hala, druga hala, maszyny, ludzie, biura, kredyty, 40 osób na pokładzie, świetny produkt, klienci z polecenia.
I tak patrząc z zewnątrz, pełen sukces, największy w całej okolicy.
Ale jak tak spojrzeć od środka, to już zupełnie inna historia.
Otóż każdy dzień zaczynał się od kompletnego chaosu, a potem było już tylko gorzej.
Tomek przychodził do pracy na 6:00 i już 10 po słyszał w drzwiach pytanie: co z tym zamówieniem z zeszłego tygodnia?
Możemy już puszczać to, co wczoraj nie poszło?
No to szybkie decyzje, poprawki w planie i znowu: szefie, materiał nie dojechał, nie mamy odbiorów jakościowych, rolek się nie da ustawić, no i tym podobne historie.
Znasz ten tryb, yyy?

Z czasem Tomek zauważył, że nic już nie planuje, on tylko reaguje, gasi pożary, ale tak codziennie.
Yyy, jest taka bajka, taki serial dla dzieci, Strażak Sam, i tam w Ponti Pandi mieszka jakieś osiem osób, a codziennie wybucha kilka pożarów.
Straż jeździ na sygnale, jakby rozwoziła pieczywo.
No i tak właśnie ten Tomek czasem siadał, a akurat miał malutką córkę, która była fanką tej bajki, i on tak siadał przy biurku i mówił: "Tu jest jak w Ponti Pandi."
A na koniec po pracy wsiadał w swoje Audi i zamiast poczucia, że coś załatwił, miał taką refleksję: to wszystko trzyma się tak na słowo honoru, na jakiejś taśmie klejącej, na trytytkach.

Ja akurat go wtedy spotkałem na jakiejś konferencji o robotach i, jak tam na scenie opowiadałem o tym, co można zrobić w firmie produkcyjnej, jak można ją usprawnić, mówiłem też o konsultantach, o warsztatach, to pamiętam, jak on się odezwał z sali i pyta się: kto ma dzisiaj czas na takie warsztaty, my musimy produkować, a nie rozkminiać jakieś teorie.
Ja go rozumiem, naprawdę go rozumiem, bo ja też tak miałem, kiedy moi wspólnicy ukradli mi firmę.
Zawaliło mi się wtedy wszystko.
Zostałem bez dostępu do poczty, do biura, nawet do konta.
No i pierwsza myśl była taka: jak najszybciej wypłynąć nad wodę, ogarnąć rzeczywistość, zanim to wszystko samo się poskłada jak domek z kart.
I wiem, że kiedy jesteś w środku piekła, to ostatnie, na co masz ochotę, to zastanawiać się nad strukturą organizacyjną.
Chcesz po prostu przeżyć dzień, no żeby jutro nie było gorzej.
To jest taki wyznacznik.

Także dokładnie Tomka rozumiem, no bo u niego ten domek z kart w końcu się zawalił.
To był akurat czwartek.
Pamiętam, bo mi potem o tym opowiadał.
Najpierw zepsuła mu się maszyna, potem klient nie zadzwonił czy zadzwonił z jakimiś pretensjami.
Na koniec dnia jeszcze zwolnił się jego najlepszy pracownik.
No a już tak na sam koniec, jak on wyjeżdżał do domu, to dostał ostatni strzał: magazyn nie zrobił wysyłki, bo nie wiedział, jaką etykietę nakleić.
No po prostu prosty problem, ale totalnie go znokautował.
I wtedy ten Tomek zamknął biuro, zszedł po schodach, wsiadł do swojego Audi i siedział tam po prostu kilka minut, bezmyślnie gapiąc się na kierownicę.
I jak mi o tym opowiadał, to aż słyszałem tę ciszę w aucie.

Zadzwonił do mnie zaraz, jak dojechał do domu.
I generalnie nie odbieram takich telefonów po południu, a tym bardziej nieznanych.
No ale wtedy jakoś tak odruchowo odebrałem.
No i on mówi: "A dzień dobry, mam Pana numer z tej konferencji, no bo Pan mówił o tym usprawnianiu, a ja już po prostu mam dość. Już to to nie może tak być. Po prostu gdzieś popełniłem błąd. Czy może Pan do mnie przyjechać i coś mi doradzić?"
No to ja umówiłem się z nim na bezpłatną konsultację.
Wysłałem mu link i on się zapisał w takim formularzu.
Ja wiem, że nikt nie ma na to czasu, ale sam wiem, że jak mi ktoś wyznaczy termin, to ja po prostu przygotuję się do spotkania, usiądę spokojnie, a nie w aucie czy gdzieś w drodze, jakoś przypadkiem.
No i on mi potem mówi, że nie bardzo wierzył, że jak już siadał do tego spotkania, to sobie myślał: y, nie, no to jest takie zbyt proste, bezpłatna konsultacja, pewnie będzie mi gość coś sprzedawał.
No ale kliknął i, jak rozmawialiśmy, to ja mu zadałem pytanie, które go kompletnie zaskoczyło: "Tomku, co Cię najbardziej męczy w codziennym działaniu?"
No i on myślał długo, nie odpowiadał, a potem zaczął, tak jakby, nazywać rzeczy po imieniu, bez wstydu, bez parcia, bez udawania twardziela.
No i tak się zaczęła ta nasza wspólna przygoda, ta jego droga.
Nie od strategii, nie od tablicy, nie od narzędzi, tylko od takiego jednego prostego pytania.
No a może jeszcze wcześniej, może od tego rozpaczliwego telefonu do mnie.
Powiedział mi on dużo później, że gdybym wtedy nie odebrał, to on chciał już się poddać.
Nigdy nie dopytałem, co dokładnie miał na myśli, ale w sumie cieszę się, że odebrałem ten telefon.

Takich historii było w moim zawodowym życiu znacznie więcej.
No może nie aż tak emocjonalnych, ale przynajmniej jeszcze ze trzy podobne, kiedy ktoś naprawdę stanął pod ścianą.
I wiem, że niezależnie od branży, od ludzi, od produktów, największą zmianę przynosi nie technologia, największą i trwałą przede wszystkim zmianę przynosi decyzja, żeby po prostu przestać robić wszystko po staremu.
I potem, kiedy już podejmiesz działanie, to niezależnie od branży, od problemów, z jakimi się borykasz, niezależnie od ludzi, od tego, co Cię otacza, efekt jest bardzo podobny: spokój, większy porządek, mniej chaosu, więcej kontroli.
Nie przez cud ani dotknięcie magicznej różdzki, nie przez wielką rewolucję, ale przez prosty, uporządkowany proces.

Jeśli lubisz historię, przykłady, to chętnie się kilkoma podzielę.
Jeśli nie lubisz, to możesz sobie włączyć kolejny odcinek.
No ale kto nie lubi, nie słyszałem.
Kiedyś, że Instytut Doskonalenia Produkcji, czyli IDP, to można też rozwinąć jako indywidualne doradztwo produkcyjne.
No, mi się to podoba.

No to co, historia jest taka, że rzecz dzieje się w firmie z branży obróbki metalu.
Jakieś 50 osób.
Właściciel tej firmy, Robert, to jest taki mega konkretny gość.
Zna się na robocie, bo kiedyś sam pracował przy maszynie, jak jeszcze nie miał pracowników.
No i długo mówił: "Ja nie potrzebuję konsultantów, bo ja potrzebuję, żeby po prostu ludzie robili robotę."
Ale problem w tym, że nikt dokładnie nie wiedział, jak tą robotę robić, yyy, co robić, yyy, kiedy i jak.
Ci ludzie przychodzili do niego z pytaniem, y, albo z pytaniami typu: czy to już można pociąć, kto zatwierdził ten rysunek, albo dlaczego maszyna znowu stoi.
Robert był przekonany, że oni po prostu olewają robotę, że się nie angażują.
Yyy, no i dopiero po takim wspólnym warsztacie, który zrobiliśmy u niego w firmie, wyszło na jaw, że nie było żadnego systemu przekazywania informacji.
Każdy miał wszystko w głowie, ale z nikim się nie dzielił.
Wprowadziliśmy tylko trzy rzeczy: prostą tablicę ze zleceniami, gdzie można było na bieżąco śledzić status, jedno spotkanie dziennie o 7:00 rano i rysunki w jednym miejscu.
Po trzech tygodniach około było już 30% mniej pomyłek, godzina dziennie mniej biegania z pytaniami, bo myśmy to wszystko mierzyli.
No i Robert, który przyszedł do mnie dumny, mówi: "Wiesz co, ja czekałem u siebie i nikt do mnie nie przyszedł. Myślałem, że znowu nic nie robią. No to patrzę na kamerę, oni normalnie wysyłkę spakowali na auto, dokumenty są i wszystko załatwione. Ja się w ogóle nie musiałem tym zajmować."
To wszystko po prostu zaczęło działać bez niego, tak jak tego chciał.

Inny przykład.
Firma spożywcza, w sensie robi wyroby spożywcze, nieduża, jakieś, nie wiem, 25 osób.
Monika, która się ze mną spotkała online, była w firmie od samego początku, nie była jej właścicielką, ale budowała ją od samego początku razem z właścicielami.
Y, wydaje mi się, że była też dobrą liderką, taka zaangażowana, konkretna, codziennie rano na hali.
Y, no i ostatnio wychodziła z biura.
Ale jak się spotkaliśmy, to ona już miała trochę dość, bo czuła, że wszystko musi robić sama, y, codziennie rano wydawała polecenia i codziennie wieczorem tłumaczyła szefowi, dlaczego coś znów się nie udało.
No a ludzie coraz częściej odchodzili, bo w zasadzie raz na miesiąc ktoś składał wypowiedzenie.
Zatrudnienie nowego pracownika to był w tej firmie jakiś w ogóle dramat.
Nikt nie miał czasu na wdrożenie.
Wszystko trzeba było tłumaczyć pięć razy w kółko tym nowym pracownikom.

No i ona na tym spotkaniu powiedziała: "Wiesz co, ja to bardzo przeżywam, bo mogłabym znaleźć inną pracę, ale to jakbym się z mężem rozwiadła tutaj. Tak jestem związana z tym zakładem. Ta firma to jest jakby mój drugi dom, a może pierwszy. No ale już naprawdę nie mam siły."
I ponieważ ona nie chciała żadnej oferty, chciała się tylko poradzić, bo i tak nie mogłaby się przebić u szefa z takim pomysłem, żeby coś udoskonalić, no to ja jej poradziłem, żeby zaczęła od zwykłej tablicy, takiej prostej, zwykłej tablicy, nie żadnej skomplikowanej, tylko taki plan tygodnia: co robimy, kto za to odpowiada, kiedy wyjeżdża i czy jest surowiec.
Potem jeszcze dodaliśmy spotkania poranne, krótkie, max 10 minut, i prosty system przekazywania nowych zleceń.
To był maj, pamiętam.
I Monika mówi: "Spróbuję, ale jak to nie wyjdzie, to ja się chyba zwolnię."
No i pół roku później dzwoni do mnie i akurat były moje urodziny, to ja wtedy odbieram telefon i mówi mi tak: "No..."
Ja myślałem, że ona mi chce złożyć życzenia, ale ona mówi: "Słuchaj, ta tablica czyni cuda.
Operatorki same przychodzą z pomysłami, zmieniają sobie nawet ten harmonogram, wiesz, przesuwają w górę, w dół.
Zaczęliśmy w końcu realizować wysyłki na czas.
No nawet się szef zainteresował, co ja tam zrobiłam, bo dawno się nikt nie zwolnił.
M, jak to sprawdziłam, to rzeczywiście nikt się nie zwolnił.
No i, wiesz, premię nawet dostałam.
Jadę sobie na długi weekend z mężem nad morzem."
A w sumie nie mieli daleko, bo ta firma była w Tczewie.

Tam, na Pomorzu, to jeszcze z jedną firmą pracowaliśmy.
Znaczy w sumie z wieloma, ale o jednej chcę Ci opowiedzieć, bo to też jest w sumie taki fajny przykład na dziś.
Ta firma zajmowała się prefabrykacją, czyli jakieś tam pracowało, nie wiem, 15 osób.
Y, totalny telefoniczny freestyle, jak w tym wierszu o rzepce.
Operator dzwonił do kierownika, kierownik do szefa, szef do klienta, a klient się budził i zmieniał wszystko o 180 stopni w piątek o 15:00.
Wszystko było ustalane na gęby, przez telefon.
Nic nie było zapisane.
Plan produkcji to była taka kartka, którą kierownik nosił w kieszeni.
Miał takie ogrodniczki i ta kartka wystawała mu tutaj z tej przedniej kieszeni, tak z przodu.
Tam zmian na tym planie było chyba więcej niż ustawie o Wate.
Tyle że oni je sami wprowadzali, bo z nimi akurat pracowałem na żywo.
No i na takim warsztacie zapytałem tego szefa: co by się stało, gdybyś Ty stracił telefon, utknęlibyście jak Hiszpanie bez prądu?
A on mówi: "Mielibyśmy przerwę technologiczną w całej firmie."
No to zaprojektowaliśmy wspólnie taką tablicę do planowania.
Ona miała taki zwykły sznurek, na którym wieszało się zlecenia.
Przydzieliliśmy odpowiedzialność i już.
Firma złapała wtedy oddech i podobno ludzie już sami dzisiaj dzwonią do klientów.
No, także też się da.

Pamiętam jeszcze jedną firmę z Podlasia, produkującą takie specyficzne maszyny rolnicze, i tam był inny problem.
Oni zatrudniali około 60 osób.
Działali trochę jak w takich osobnych królestwach: konstruktorzy, produkcja, zakupy.
Niby w jednej firmie, ale każdy po swojemu.
Y, spotkanie tygodniowe wyglądało jak igrzyska olimpijskie.
Dyscyplina: kto ma gorzej, bo konstrukcja spóźniła rysunki, bo produkcja nie trzyma się planu, bo zakupy zamówiły ten materiał, bo to, bo tamto.
Taki festiwal wymówek sponsorowany przez zarząd.
Na wspólnym warsztacie zrobiliśmy jedną prostą rzecz.
Narysowaliśmy całą drogę produktu od zamówienia do wysyłki i w zasadzie po 30 minutach wszyscy zgodzili się co do jednego: nikt nie widzi całości.
Każdy widzi tylko taki swój wycinek, swój obszar.
Uruchomiliśmy cykliczne spotkania międzywydziałowe, chociaż ja nie lubię tego słowa.
Wolę mówić "interdyscyplinarne", takie, na których są obecni przedstawiciele wszystkich procesów w firmie.
Oprócz tych spotkań zaprojektowaliśmy jasne wskaźniki i zrobiliśmy wspólną tablicę, gdzie wizualizowaliśmy postępy.
Monitorowaliśmy wyniki na bieżąco.
Ludzie zaczęli mówić po prostu jednym językiem i to było dla nich takie wow, bo po jakimś miesiącu, pamiętam, jak pierwszy raz przez cały dzień nie mieli opóźnień.

Jeszcze jeden taki case na koniec.
Mała firma, która robiła takie albumy ze zdjęciami.
Można było im wysłać zdjęcia, na przykład z wesela, i oni je układali w albumy z okładką, dedykacją, opisem i tak dalej.
Fajny pomysł na biznes w ogóle.
No i w krótkim czasie ta firma urosła do jakichś 12 osób.
Właścicielka to była taka typowa artystka, przestała kompletnie to ogarniać.
Y, a może nigdy nie ogarniała.
W każdym razie nie chciała zabijać tej swojej atmosfery, tego ducha firmy, no a jednocześnie chciała, żeby ludzie mniej się stresowali, żeby nie musiała im o wszystkim przypominać, y, doskonale znam te problemy, bo sam to przechodziłem.
Więc ustaliliśmy trzy rzeczy.
Trzeba było określić rolę lidera zmiany i to nie mogła być ona, ta właścicielka.
Dagmara zresztą miała na imię.
Yyy, poza tym codzienne spotkania przy tablicy, yyy, tak systemowo, z cyklu: co dziś robimy, co przekładamy, czemu, co jest do wyjaśnienia i tak dalej.
Y, no i oczywiście od tablicy nie zmienia się rzeczywistość, ale, no, przynajmniej nie od razu.
No ale tam stosunkowo szybko można było dostrzec efekty.
Dagmara, ta właścicielka, przestała chodzić wkurzona, no bo atmosfera była spokojniejsza.
Odkąd to wszystko zaczęliśmy robić, mniej zależało od niej, od właścicielki, od Degmary.
Ona sama zauważyła też, że nie musi o wszystkim decydować.
Zaczęła projektować nowe wzory, takie albumowe R&D, i bez stresu, w czasie pracy, a nie po nocach jak wcześniej.

No i teraz kluczowa sprawa.
Tak podsumowując te kilka historii, w sumie to nie wiem, ile ich było, ale możesz napisać w komentarzu, jeśli uważnie słuchałeś czy słuchałaś.
Y, nagród nie ma, bo nagrodą jest sama wiedza, którą właśnie otrzymujesz.
No więc podsumowując: każda z tych firm zaczynała z dużym oporem.
Mniejszym, większym, no ale zawsze był to opór.
Częściej z większym, no bo nie miały przestrzeni, nie wierzyły, nie miały siły.
Każda z nich w końcu zrobiła ten pierwszy krok.
No i z każdym tygodniem, miesiącem był postęp, właściciele odzyskiwali kontrolę nad swoim czasem.
Po prostu powiem Ci zaraz, co dokładnie łączy te historie sukcesu, bo paradoksalnie to nie był przypadek, to nie był freestyle albo modlenie się do japońskiej bogini słońca, amaterasu, tylko to był po prostu proces.
Każda z tych firm mogła równie dobrze nigdy nie ruszyć z miejsca.

Co one takiego zrobiły, co się zadziało, że ruszyły z miejsca?
Otóż nie chodziło tam o szczęście, nie chodziło o jakiś wyjątkowy zespół i nie chodziło o to, że oni trafili na właściwego konsultanta.
Ja nie jestem żadnym magikiem ani długowłosym cudotwórcą w sandałach.
Y, to, co się tam wydarzyło, to były po prostu konkretne decyzje i konkretne warunki, dzięki którym taki proces zmiany w ogóle ma szansę zadziałać.

Otóż pierwszy z tych warunków to jest odwaga, po prostu odwaga, żeby chociaż na chwilę się zatrzymać.
Brzmi to może jakoś górnolotnie, ale to jest taki największy przełom.
Każda z tych firm na początku nie miała czasu, jak większość firm w ogóle, które spotykam.
Y, oni ciągle robili coś na wczoraj, ciągle się coś waliło, ciągle się coś paliło, ciągle ktoś czegoś potrzebował.
No i właśnie w tym "nie mam czasu" wydarzyło się coś takiego przełomowego, bo ktoś powiedział: "Dobra, zatrzymajmy się chociaż na chwilę i zobaczmy, czy da się inaczej."
Bez obietnic, bez jakichś wielkich deklaracji, a po prostu rozmowa.
Zresztą może to też jest coś, co Ty czujesz, że czasami najtrudniejsze nie jest wprowadzenie zmiany, tylko właśnie takie zatrzymanie się na pół godziny i pomyślenie, co naprawdę działa źle.

Drugi warunek to jest zgoda, żeby spojrzeć z zewnątrz, tak bez dumy, bez wstydu, bez nawet oceny.
Właściciele tych firm nie przyjmowali konsultanta z myślą: "Zobaczymy, czy nas zachwyci, czy spełni nasze oczekiwania."
Niektórzy tak robią.
Oni akurat mieli inaczej.
Oni mieli takie nastawienie typu: "Pokaż mi to, czego nie widzę."
I to jest taka ogromna dojrzałość.
To była właśnie ta wielka różnica.
Nie chodziło o to, żeby ktoś przyszedł i powiedział im, jak mają prowadzić biznes, tylko chodziło o to, żeby ktoś pomógł im nazwać to, co przez lata stało się normalne, akceptowalne, a nigdy nie powinno takie być.
Oczywiście, to tak jak w jednej firmie jeden konstruktor powiedział mi: my zawsze wiedzieliśmy, że ten system przekazywania zleceń nie działa, no ale jak nie masz alternatywy, no to się po prostu przyzwyczajasz.

Oprócz odwagi, oprócz tej otwartości, jeszcze jest jeden warunek: żeby zobaczyć swój zespół nie jako problem, tylko jako rozwiązanie.
We wszystkich tych firmach był taki moment, kiedy zespół, ludzie zostali poproszeni, zaproszeni do rozmowy, bo ludzie lubią, jak się z nimi rozmawia.
Nie wow, ale odkrycie.
W tamtych przypadkach ludzie nie wysłuchiwali czyichś decyzji, nie dostawali zadań do wykonania.
Zostali jakby wciągnięci, zaangażowani w proces i mogli potem powiedzieć: "To i to nas męczy, nie wiem, tego nam nikt nie wytłumaczył, nie wiemy, kto za to i za to odpowiada."
No i wiesz, co się wtedy dzieje?
Ludzie przestają się bronić i zaczynają sami proponować, bo nagle czują, że ta zmiana to nie jest czyjeś widzimisię, tylko coś, co ma im pomóc w codziennej pracy.
W jednej z firm to sam nawet operator zaprojektował tablicę zmianową.
W innej z kolei, jak pamiętam, operatorka sama zaprojektowała własny sposób oznaczania takich zaległych zleceń.
No i to działało, bo to było ich i nie było narzucone z góry przez szefa czy jakiegoś konsultanta w krawacie.

No i jeszcze jedna rzecz.
W żadnej z tych firm nie zrobiliśmy rewolucji.
Nie wprowadziliśmy korporacyjnych struktur ani tak zwanego LIN z wielkimi hasłami.
To były takie raczej małe zmiany, które nie niszczą, tylko porządkują.
To były zmiany małe, ale konsekwentne: tablica, spotkania, rozmowa, uzgodnienie, kto za co odpowiada, co się dzieje, jak coś idzie nie tak, jak planujemy przyszły tydzień, no i tym podobne.
I to wszystko.
I tu właśnie był klucz do sukcesu, bo ludzie przestali się bać, bo nie trzeba było uczyć się nowego świata.
Wystarczyło nauczyć się porządkować ten, który już istnieje.

Jest jeszcze jedna rzecz, która jest potrzebna — to jest cierpliwość, czyli bez presji takich efektów tu i teraz albo po tygodniu.
Ostatnia właśnie rzecz, która łączy te opisane przypadki, to jest cierpliwość.
Właśnie ci ludzie nie oczekiwali cudów po trzech dniach, właściciele firm dali czas, dali zespołowi przestrzeń, no i nie skreślili całego procesu po pierwszym potknięciu.
Pamiętam, jak w jednej firmie po trzech tygodniach pracy z taką tablicą rejestracji produkcji kierownik powiedział: "Wiesz, ludzie się ciągle pytają o plan, ale przecież teraz już to jest tylko przyzwyczajenie, no bo oni widzą, że ten plan jest, tylko jeszcze po prostu nie nauczyli się patrzeć na tę tablicę."
I wtedy ten właściciel firmy nie powiedział im: "To nie działa, wyrzućmy to."
Tylko powiedział: "Dajmy czas, niech w końcu przestaną się pytać, no bo w końcu się do tej tablicy przyzwyczają."
I to jest właśnie ta różnica.
Nie technika, nie narzędzie, tylko sposób myślenia o zmianie.
Nie jak o projekcie, tylko jak o procesie, który ma sens i ma prawo być trudny, po prostu.

Teraz postaram się to wszystko jakoś zebrać w całość i zaprosić Cię do zrobienia tego samego, bo m co co te firmy, czyli do rozmowy, zamiast do rewolucji, po prostu.
Ciekaw jestem, czy jesteś na to gotów, nawet jeśli nie wiesz jeszcze, co dokładnie trzeba zmienić.

No dobrze, zróbmy taki krok w tył i spójrzmy na całość.
O czym był ten odcinek?
Otóż pokazałem Ci dzisiaj coś więcej niż takie case studies.
Nie chodziło o to, żeby zaimponować wynikami, liczbami czy ładnymi historiami.
Chodziło raczej mi o to, żebyś usłyszał głos kogoś, kto był dokładnie w tym samym miejscu, w którym może teraz jesteś i Ty, kogoś, kto był zmęczony, kto miał świetny produkt, dobrych ludzi, klientów, a mimo to coś tam mu nie zadziałało.
Codziennie w biegu, codzienne gaszenie pożarów, codziennie głowa pełna różnych rzeczy, których nikt nie ogarnie, bo tylko ja się znam.
Zaczęliśmy od historii Tomka, który po 18 latach prowadzenia firmy usiadł w swoim Audi i nie wiedział, co zrobić.
Potem opowiedziałem Ci o pięciu firmach: yyy, produkcja z metalu, yyy, produkcja żywności, o prefabrykacji, o maszynach było także i o albumach, które miały różne problemy, różne zespoły, różne systemy, ale wszystkie te firmy miały coś wspólnego.
Były już zmęczone czekaniem, aż się samo poprawi.

I wiesz, co je łączyło?
Nie to, że trafiły na idealny moment, nie to, że miały pieniądze na zmiany, nie to, że miały wybitny zespół.
Te firmy łączyła raczej decyzja, żeby nie robić już tego samego, co zawsze, tylko spróbować, krok po kroku, podejść inaczej.
Nie musisz mieć gotowego planu, nie musisz wiedzieć, jak to wszystko poukładać, nie musisz znać nawet nazw narzędzi ani mieć mapy procesu w Excelu.
Jedyne, czego potrzebujesz, to jest przestrzeń na pierwszą rozmowę.
Bez ciśnienia, bez umów, bez prezentacji sprzedażowej.
Po prostu Ty i ktoś, kto rozumie realia małej lub średniej produkcji i kto wie, jakie pytania zadać, żeby odkryć, gdzie naprawdę ucieka energia Twojej firmy.

Jeśli po tym odcinku czujesz, że jesteś przemęczony czy przemęczona, że wszystko jest na Twojej głowie, że codziennie biegniesz, ale nie za bardzo wiesz dokąd, że ludzie przestają pytać, bo i tak się nic nie zmieni, albo może po prostu masz ochotę odzyskać odrobinę kontrory, no to ja nie zaproponuję Ci wdrożenia systemu.
Zaproponuję Ci za to rozmowę — bezpłatną, spokojną, taką, w której po prostu zobaczymy, co można zmienić, żeby odetchnąć.
I może nic z tego nie wyjdzie.
Może i tak być.
Może uznasz, że to jeszcze nie czas.
A może właśnie ta rozmowa da Ci coś, czego nie miałeś czy nie miałaś od dawna.
Może da Ci świadomość, że nie jesteś w tym sam albo sama.
Bo IDP, Instytut Doskonalenia Produkcji, to nie jest zestaw szkoleń.
To jest działanie, które zaczyna się od zrozumienia, że Twoja firma nie musi działać kosztem Twojego zdrowia.

Dziękuję, że byłeś ze mną do końca.
Jeśli ten odcinek Cię poruszył, to udostępnij go komuś, kto też prowadzi firmę i codziennie nosi na barkach rzeczy, o których nie ma pojęcia.
Może to właśnie dla niego, dla niej będzie taki pierwszy krok.
A jeśli chcesz porozmawiać, no to link do bezpłatnej konsultacji znajdziesz w opisie odcinka.
Do usłyszenia w kolejnym podcaście.
Ogromnie się cieszę, że oglądasz i słuchasz moich podcastów.
Jest ich już trochę w internecie, więc jak potrzebujesz sobie tę treść jakoś usystematyzować, to polecam Ci moją książkę "Lin Management po polsku".
Doczekała się już dwóch wydań.
A jak nie chcesz jej czytać, albo już ją czytałeś, to jest jeszcze taka książka "Jeśli nie LIN, To co", gdzie mówię o swojej autorskiej koncepcji Good Sense Management.
Dobrej lektury.

‍