Gdy dotacja staje się przekleństwem

Kiedy słyszysz słowo „dotacja”, to od razu pojawiają się skojarzenia: rozwój, inwestycja, przyszłość, modernizacja, szansa. No i to jest w porządku. Dotacja to nie jest rozwój sam w sobie — to jest tylko narzędzie, a narzędzie bez systemu jest bez sensu i tylko powiększa chaos. Dotacja nie rozwiązuje problemów, ona je wręcz wzmacnia, czyli jeśli firma ma bałagan, to nowe maszyny, nowi ludzie i większa przestrzeń nie wyciągną jej z kłopotów — one je tylko powiększą, powiększą skalę tych problemów.

Lin Management po polsku — podcast dla wszystkich, którzy chcą usprawniać swoje procesy i zarabiać dzięki temu pieniądze. Obserwuj nas i zainspiruj się do działania.

Cześć, witam Cię w kolejnym odcinku. Dzisiejszy temat jest bardzo ekscytujący, no bo kto nie lubi dostawać pieniędzy: nowa hala, nowa linia, więcej ludzi, większa moc — weźmy dotację, kto by nie chciał. Brzmi jak plan idealny, prawda? Tylko że w praktyce bywa zupełnie inaczej. Powiem Ci dzisiaj, dlaczego. Dlaczego dotacja może przyspieszyć rozwój, ale równie dobrze może przyspieszyć katastrofę.

Zacznijmy od historii Rafała. Firma z Wielkopolski, 80 osób. Od lat walczyli z przestojami, z brakiem miejsca, z wiecznym przedestawianiem priorytetów. Stare maszyny, kombinacje, wszystko na już. I w końcu jest okazja — dotacja. Rafał podjął decyzję błyskawicznie: nowa linia, rozbudowa hali, zatrudnienie kilkunastu nowych osób. „Tomasz, zróbmy to raz, a dobrze” — mówił do mnie. Ja opracowywałem mu taką mapę drogową pod tę dotację, no i tak się poznaliśmy. Rafał dostał dotację, ale po kilku miesiącach, zamiast oddechu, był jeszcze większy chaos. Nowa linia stanęła, bo nikt nie wiedział, jak ją prawidłowo obsłużyć. Nowi ludzie nie mieli szkolenia, bo brygadziści nie mieli czasu, nie nadążali z bieżącą produkcją i cały czas łatali jakieś dziury w planie. Plan się mocno rozjechał, logistyka się kompletnie rozleciała, a informacje ginęły jak łodzie podwodne w Bajkale. Rafał zadzwonił do mnie — akurat, pamiętam, jechałem autem wzdłuż takiego pola rzepaku, piękny krajobraz, żółty jak ich logotyp — i Rafał mi mówi: „Słuchaj, zrobiłem wszystko, co trzeba, a jest tylko gorzej”. Co poszło nie tak? Okazało się, że przeoczył jeden punkt z mojej mapy — była tam mowa o zbudowaniu systemu działania przed zautomatyzowaniem linii. Rafałowi nie brakowało odwagi, nie brakowało mu też pieniędzy, brakowało mu po prostu systemu.

I właśnie o tym chcę Ci dzisiaj opowiedzieć — jak to jest ważne. Bo dotacja to nie jest plan działania, to jest jak paliwo. Jak wlejesz paliwo do auta bez kierownicy, no to to nie będzie jazda, tylko katastrofa w ruchu lądowym. Problemem z dotacjami w wielu firmach jest to, że niestety sama inwestycja, bez porządku, analizy, strategii, nigdy nie wystarczy.

Kiedy słyszysz słowo „dotacja”, to od razu pojawiają się skojarzenia: rozwój, inwestycja, przyszłość, modernizacja, szansa. No i to jest w porządku. Dotacje naprawdę mogą pomóc, ale tylko wtedy, gdy są narzędziem, a nie celem samym w sobie. Problem jest wtedy, gdy firma działa w chaosie, a dotacje stają się próbą uratowania sytuacji przez rozbudowę, przez ucieczkę do przodu. Bo wiesz, co się wtedy dzieje? Rozszerzasz bałagan, zwiększasz liczbę ludzi, dla których nie masz standardów, dokładasz maszyny, chociaż nie masz sensownego przepływu informacji, rozbudowujesz halę, chociaż nie ma kto nią zarządzać. No i jaki jest efekt? Większy koszt, większy stres i więcej kłopotów niż przed dotacją.

W Polsce tysiące firm skorzystały i korzystają z dofinansowań — i dobrze. Ale bardzo często decyzje o rozbudowie są podejmowane pod presją czasu: bo nabór, bo termin, bo trzeba wykorzystać okazję. No i nikt nie zadaje kluczowego pytania: czy nasza firma w ogóle jest gotowa, żeby to udźwignąć? Bo, jak pokazuje moje doświadczenie, dotacja nie rozwiązuje problemów, ona je wręcz wzmacnia, czyli jeśli firma ma bałagan, to nowe maszyny, nowi ludzie i większa przestrzeń nie wyciągną jej z kłopotów — one je tylko powiększą, powiększą skalę tych problemów. To trochę jakby nalać wody do dziurawego wiadra.

Właśnie dlatego tak ważne jest, żeby przed złożeniem wniosku, przed rozbudową, przed inwestycją zatrzymać się na moment i żeby sobie zadać pytanie: czy mój system — ten, który mam w firmie, w którym działam, czyli w zasadzie sposób działania — czy on sobie poradzi z tym wzrostem? Jeśli nie, to rozbudowa niczego nie naprawi, a może bardzo dużo popsuć. Bo za chwilę powiem Ci, jakie są najczęstsze błędy firm po otrzymaniu dofinansowania i dlaczego dobre chęci, pieniądze i maszyny to jest jednak za mało.

To działa tak: „Okej, mamy dotację, jest decyzja, rozwijamy się, hura! Zamawiamy sprzęt, budujemy nową halę, zatrudniamy ludzi.” I to wszystko oczywiście w dobrej wierze. Tyle że bardzo często zaczyna się wtedy robić bałagan — i to nie przez złe intencje, tylko przez sposób, w jaki podchodzimy do tej zmiany.

Takie najczęstsze błędy, które widzę w firmach po otrzymaniu dofinansowania, to przede wszystkim założenie, że dofinansowanie równa się sukces. Właściciele czują, że skoro projekt przeszedł, pieniądze się pojawiły, to już jest dobrze. Tymczasem dotacja to jest dopiero początek problemów. To tak, jakby kupić części do samochodu i uwierzyć, że już mamy gotowe auto. Jeśli nie masz planu, to zamiast sukcesu przyjdzie rozczarowanie.

Kolejny błąd to jest rozbudowa bez porządnej analizy, typu „im większe, tym lepsze”: nowa hala, nowe linie, więcej ludzi, ale bez zrozumienia, gdzie naprawdę jest nasze ograniczenie. I czasem firma nie potrzebuje większej przestrzeni, tylko lepszego przepływu informacji; nie potrzebuje więcej ludzi, tylko jaśniejszego podziału zadań. Bez tej wiedzy ryzykujesz, że Twoja inwestycja nie rozwiąże realnych problemów. Y... No i jest jeszcze presja czasu — terminy z harmonogramu dotacyjnego potrafią zmusić do decyzji, które normalnie by się nie wydarzyły, czyli „kupujemy, bo musimy”, „zatrudniamy, bo było tak w projekcie”, „przestawiamy proces, bo inwestycja tego wymaga”. No i wszystko dzieje się za szybko, bez przemyślenia, bez wciągnięcia w to zespołu.

No i właśnie: zatrudnienie na hura. Nowa hala, nowa linia — potrzebujemy ludzi, no to zatrudniamy. Tyle że nikt nie określa ich kompetencji ani profili osobowości, nikt nie mówi, jak ich wdrożyć, kto ich nauczy, w jaki sposób wpasują się w zespół. Ludzie trafiają do firmy bez żadnej struktury, a potem albo odchodzą, albo pracują po swojemu.

Jest jeszcze jeden poważny błąd, który odbija się czkawką — i to bardzo często — chodzi o przeinwestowanie w sprzęt. To jest niestety bardzo częsty przypadek: kupujemy topowy sprzęt, nową technologię, ale nie mamy ludzi, którzy go znają, nie mamy procesów, które go wspierają, i nie mamy czasu, żeby to jakoś porządnie wdrożyć. Albo mamy go po prostu za dużo, kompletnie bez korelacji z wielkością i strukturą zamówień. I handlowcy dostają zadyszki, bo nagle muszą zebrać więcej zamówień, a ich na rynku zwyczajnie nie ma tych zamówień. Albo są takie, które się średnio opłaca produkować — na przykład za krótkie serie albo mało marżowe.

Gdybym chciał, żebyś zapamiętał tylko jedną rzecz z tego odcinka, to byłoby to właśnie to, że maszyna nie rozwiązuje problemu — ona tylko robi dokładnie to, co jej każesz, dobrze albo źle, dokładnie tak, jak jej każesz. No i ostatni błąd, w sumie chyba najgroźniejszy: brak integracji z istniejącymi procesami. Nowy dział, nowe procedury, nowe stanowiska, ale nikt nie połączył ich z tym, co wcześniej działało. To tak, jakby w fabryce czekolady zacząć produkować folię aluminiową do pakowania, yyy... albo koła i opony w fabryce samochodów. Efekt? Yyy... jest po prostu taki, że pojawia się bałagan w planowaniu, dublowanie zadań i wieczne pytania: „Mamy wolne moce — jak obsłużyć, obłożyć maszyny?”

Okej, y... Do tych sześciu błędów dołożyłbym chyba jeszcze jeden — nieprzygotowana kadra zarządzająca. Otóż zespół rośnie, firma się zmienia, ale liderzy, brygadziści, kierownicy zostają z tym samym zestawem narzędzi. To oczywiście dotyczy również właścicieli i ich rodzin, bo często są to firmy rodzinne. Czyli to, co ogarniał tato technolog z córką handlowcem i zięciem i automatykiem, i jeszcze z żoną w księgowości, to teraz już może być dla nich nie do ogarnięcia. Dochodzą do sufitu i często o tym nie wiedzą, a jak wiedzą, to wybierają spośród załogi menadżerów, którzy też działają po staremu. Niektórzy nawet zatrudniają profesjonalnych menedżerów z rynku, ale zapominają im zaufać i oddać kontrolę nad firmą. I nagle wszystko się sypie, bo nikt nie ogarnia całego obrazu, decyzje nie zapadają, a informacje giną w kurzu, który wzbija ten chaotyczny rozwój. Yyy... To są właśnie te błędy, o których właśnie powiedziałem, yyy... i one sprawiają, że inwestycja, która miała pomóc, zwyczajnie zaczyna Cię uwierać jak kamień w bucie. Bo technologia to nie jest wszystko — ludzie, procesy i porządek to jest prawdziwy fundament.

No to jak w takim razie podejść do tematu? Jak podejść do tematu dotacji w sposób rozsądny, bez paniki, bez przepalania pieniędzy, bez chaosu? Jak przygotować firmę, zanim pojawią się pieniądze, sprzęt i nowe oczekiwania? No, mam tu dobrą wiadomość — nie potrzebujesz od razu nowego ERPA, strategii czy zespołu doradców. Potrzebujesz po prostu rozsądku i kilku kluczowych kroków. Ja to nazywam Good Sense Management.

Czyli krok pierwszy, który trzeba zrobić niezależnie, czy chcesz składać wniosek, czy nie — to jest analiza procesów. To jest w zasadzie taki krok, który trzeba powtarzać cyklicznie, yyy... cały czas, wręcz nieustannie sprawdzając, gdzie można coś poprawić. No a zanim napiszesz projekt i zdefiniujesz, w co inwestujesz — bo już to już na pewno jest to konieczne — zadaj sobie pytanie: gdzie dziś są największe straty, co naprawdę ogranicza wydajność, czy procesy są powtarzalne, czy może wszystko zależy od konkretnych ludzi? To jest analiza, która kończy się diagnozą. Bo nie każda firma potrzebuje nowej hali — czasem wystarczy lepiej wykorzystać to, co już masz. Pokuszę się tu o stwierdzenie, że w większości przypadków da się zwiększyć wynik istniejącymi zasobami.

Krok drugi, po takiej analizie tych swoich działań, to jest szkolenie zespołu i liderów przed zmianą — na temat zarządzania albo raczej wprowadzania zmian. Nie czekaj, aż będzie po wszystkim — przygotuj ludzi z wyprzedzeniem. Bo Twój zespół musi wiedzieć, co się zmienia i dlaczego, jakie będą ich nowe role, czego będzie się od nich oczekiwać. A liderzy — no oni też muszą nauczyć się prowadzić zespół przez zmianę: nie kontrolować, nie poganiać, tylko właśnie prowadzić.

I potem możesz przejść do kroku trzeciego, czyli standaryzacja pracy — jeszcze zanim dołożysz ludzi i maszyny. Bo jeśli dziś każdy pracuje po swojemu, to nowa linia czy nowi ludzie tę sytuację tylko pogłębią. Dlatego najpierw warto wypracować podstawowe standardy, ustalić jasny sposób wdrażania nowych pracowników i po prostu uporządkować zasady działania w obecnym zespole. No bo jeśli dziś jest tam chaos, to rozwój — nowe linie, nowe procesy — ten chaos tylko przyspieszą.

I teraz nadchodzi krok kolejny, czyli, przy dobrze wdrożonej standaryzacji, tak przynajmniej w 80% procesów, krok czwarty: to jest po prostu refleksja. Zatrzymaj się i zadaj sobie pytanie: co działa, co zmieniamy, a co zostawiamy albo co ulepszamy? Bo nie każda zmiana jest dobra, nie każdą technologię trzeba wdrażać w 100% i nie wszystko trzeba robić inaczej tylko dlatego, że mamy nowy etap. Dlatego zatrzymaj się i razem z Twoim zespołem zidentyfikuj: co działa dobrze i co warto zachować, co trzeba poprawić i jak, a czego lepiej nie ruszać w tej chwili. To nada Ci odpowiedni kierunek.

A jak już określisz ten kierunek, to czas na spotkanie z Twoim zespołem. Bo przecież od niego — także, jeśli nie przede wszystkim — zależy powodzenie zmiany, od tego zespołu właśnie. Na warsztacie Goodense Management możesz właśnie zaplanować rozwój Twojej firmy wspólnie z zespołem. I tu właśnie wielu właścicieli firm mówi: „Okej, ale ja nie wiem, jak to wszystko poukładać.” No to dlatego właśnie robimy ten warsztat. Te warsztaty to nie jest szkolenie — to jest warsztat właśnie, a więc praktyczne, wspólne działanie, żeby przeanalizować, gdzie jesteście, ustalić, gdzie chcecie być, i zaplanować to, co realnie trzeba zmienić, zanim pojawią się te pieniądze, sprzęt i nowi ludzie, o które zabiegasz. No bo inwestycja, która nie ma strategii, to tylko koszt, który się wkrótce zamieni w rozczarowanie. I dlatego podejście zdroworozsądkowe — ja wolę mówić „rozsądne” — zaczyna się nie od maszyny, ale od pytania: czy nasz zespół wie, co robi i dlaczego to robi właśnie tak, jak robi?

Mam, jak zwykle, kilka przykładów takich sensownych dotacji — to znaczy takich sytuacji, kiedy ktoś wziął dotację świadomie, a nie dlatego, że można — wtedy, kiedy firmy naprawdę były gotowe. Bo dotacja to jest potężne narzędzie, może Twoją firmę wznieść na wyższy poziom prawie tak szybko, jak zastrzyk gotówki od inwestorów czy akcjonariuszy. No ale działa tylko wtedy, gdy firma naprawdę wie, na co ją wykorzystać. Nie z rozpędu, nie „bo się należy”, tylko z planem.

Zacznę od firmy produkującej części metalowe. To jest taka mała firma. Właściciel, pan Bronek, który prowadził firmę z córką Olą, powiedział coś w stylu: „Potrzebujemy dotacji, ale rzeczywiście, jak Pan nam tak mówi, że to się może wywrócić, no to ja sobie to tak przeanalizowałem i rzeczywiście możemy nie dać rady, no bo my ledwo ogarniamy to, co już mamy. I córka mnie namówiła, żeby się faktycznie zatrzymać i pogadać z ludźmi.” To jest taka bezpieczna informacja: „Ja to nie wiem, ale córka chce.” Moje ego nie cierpi, więc się zgadzam. A psychologia nie ma tu oczywiście znaczenia — w sensie w tym odcinku — bo ten podcast nie jest o tym, jak przekonywać i jak podejmować decyzje. Ale mówię o tym, bo to też jest istotne — czasami to ego i to „ja wiem lepiej” potrafi wywrócić niestety firmę do góry nogami. Tu się właśnie tak nie stało. Przed napisaniem wniosku o dotację pan Bronek z córką zrobili dokładną analizę procesu, pomiary czasów na kluczowych stanowiskach, zweryfikowali marżowość i opłacalność produkcji niektórych wyrobów, a potem wspólnie z szefem produkcji określili, co działa, co nie działa i co trzeba zmienić. Dzięki temu nowa linia została wpięta w istniejący proces bez zakłóceń. Zresztą jeszcze na etapie konfigurowania i projektowania tej linii udało się wprowadzić pewne zmiany, które ułatwiły później efektywną pracę. Nie bardzo mogę mówić o szczegółach, ale ten jeden przykład mogę podać. Otóż na linii rozlewniczej oni sobie skonfigurowali etykieciarkę, ale nie dokupili modułu automatycznego, takiego do ustawiania rozmiaru butelki czy pojemnika, no bo był za drogi. No i namówiłem ich na ten moduł, yyy... Jak obliczyliśmy, ile czasu zajmie ręczne ustawianie trzech parametrów, yyy... no to okazało się, że, y... no myśmy obliczyli, że według ostatniego planu produkcji ten moduł się zwróci po półtora miesiąca, a jeśli plan będzie mniej korzystny — krótsze serie i więcej przestawień — no to jeszcze szybciej. Jednocześnie zrezygnowaliśmy z innego rozwiązania, którego oni bardzo chcieli, z takiego podajnika automatycznego — okazało się, że on niewiele wniesie, czyli czas się przez niego wręcz wydłuży, no i jest to kolejny element, który może się zepsuć. No więc w konsekwencji ta linia miała zautomatyzowane rozwiązania tam, gdzie miało to sens, a nie tam, gdzie to fajnie wygląda, albo gdzie podpowiedzi dostawca — bo więcej zarobi na maszynie. A co super ważne — ludzie, którzy uczestniczyli w tej analizie, w tych procesach, w tych pracach, zaangażowali się totalnie, na maksa, czyli że mają wpływ na linię, na której będą pracować. Cieszyli się jak dzieci z nowym zestawem Lego, kiedy mogli sobie skonfigurować te maszyny. I to był super aspekt, bo później, nawet gdy popełniliśmy — albo gdy oni popełniliby — błędy, a przecież błędy zawsze się zdarzają, to już nie chcieliby się buntować, tylko angażowaliby się w ulepszanie tej linii. Rok później analizowaliśmy zresztą liczby, żeby policzyć efekt — no i taki był zapis w warunkach uzyskania dotacji, więc to zrobiliśmy — i, jak wyliczyliśmy, to czas produkcji, czas realizacji skrócił się o 25%, tak jak zamierzaliśmy. No bo to był główny cel. Oprócz tego — mniej błędów, w zasadzie żadnego błędu, bo maszyna sama wykrywała braki i odrzucała je na bok, no i to były jakieś śladowe ilości, które już nie dostawały się do późniejszej obróbki, tak jak wcześniej. Także te parametry, które miały się poprawić dzięki nowej linii, poprawiły się tak naprawdę, a nie w Excelu. A to, czego nie zmierzyliśmy — to znaczy nie musieliśmy mierzyć w ramach tego projektu, ale to było widać gołym okiem — to była motywacja zespołu. Ci ludzie po prostu dbali o tę linię i traktowali ją jak własną. Hmm... Czułem się tam jak w Tunezji, gdzie jechałem taksówką z gościem, który opowiadał mi, że 30 lat zbierał na nowego Peugeota i w końcu go sobie kupił. I miał takie pokrowce na fotelach, yyy... fotele, folie na desce rozdzielczej, dywaniki gumowe, jakieś tam różne patenty, i opowiadał mi, że to auto mu starczy na kolejne 30 lat. No dobra, ale co z tą dotacją? Nie w Tunezji oczywiście, tylko w tym omawianym przypadku — została ona w pełni rozliczona, no tak totalnie bez stresu, i ten urzędnik powiedział, że rzadko spotyka tak świadomych przedsiębiorców.

Mam jeszcze taki przykład — produkcja spożywcza, 30 parę osób na jednej zmianie. Tu największym problemem była rotacja ludzi i brak miejsca. Właścicielka firmy, Mariola, planowała nową halę i nowy park maszynowy, ale zanim wysłała wniosek, to zrobiła coś zupełnie nietypowego — zatrzymała się i zapytała: czy naprawdę wiemy, gdzie pojawiają się straty? I podczas warsztatu Goodsense Management zespół odkrył, że największe straty są w komunikacji, problemy w jakości wynikały z braku standardów, a przestrzeni im nie brakowało — czyli po prostu źle ją wykorzystywali. No więc po trzech tygodniach pracy uprościliśmy przepływy materiałowe, wprowadziliśmy checklisty stanowiskowe i przeszkoliliśmy liderów. Dopiero wtedy, tak jakby z nową świadomością, zaprojektowaliśmy nową halę dla nowych maszyn i w efekcie udało się zmniejszyć powierzchnię planowanej inwestycji o 1/3, czas wdrożenia nowych pracowników skrócił się o połowę — do tygodnia gdzieś — i przede wszystkim zmalała rotacja. No więc ludzie podczas szkolenia stanowiskowego dokładnie wiedzieli, czego się po tej pracy spodziewać, no i nie odchodzili z firmy tak często, jak to wcześniej się zdarzało. Były oczywiście pojedyncze przypadki, ale wtedy już po dwóch dniach było wiadomo, że praca komuś nie pasuje, albo że on do niej nie pasuje — czyli właśnie dzięki tym standardom. Poza tym, co było ewenementem, nie było ani jednego dnia przestoju w produkcji.

No dobrze, może jeszcze jeden przykład. Tutaj historia była inna — 70 osób, produkcja świec i zniczy. Kiedy się spotkaliśmy, to firma miała już gotowy projekt dotacyjny: hala, wózki, słów... 10 nowych pracowników. No ale właściciel się niepokoił i na pierwszym spotkaniu online’owym, takim, powiedział mi: „Jak ja dzisiaj nie wiem, kto co robi, to jak ja to wszystko ogarnę, jak my się rozrośniemy?” No, ja go namówiłem, żeby, zanim podpisze umowę dotacyjną, zrobił z nami taki szybki przegląd procesów i warsztat. Okazało się, że firma miała super załogę, ale nikt nie znał całego procesu. Liderzy byli przeciążeni, bo plan produkcji zmieniał się codziennie albo nawet co godzinę. Czyli oni, już zanim wydali choćby złotówkę z dotacji, to stworzyli sobie prosty system planowania i odpraw dziennych, a potem ustalili zakresy odpowiedzialności i wdrożyli jeden standard obsługi zamówień. I dopiero wtedy rozpoczęli inwestycje. I z takim przygotowaniem rozbudowa poszła bez zakłóceń — nowi ludzie byli gotowi do pracy już tam po tygodniu, a stary zespół, zamiast narzekać, pomagał ich wdrażać. No, bajka.

I to właśnie pokazuje, że dotacja to nie jest magiczne lekarstwo — to jest zastrzyk efektywności, który działa dobrze tylko wtedy, gdy firma wcześniej uporządkuje swoje fundamenty. Coś jak chip-tuning dobrze działającego i wyregulowanego silnika. Wiem coś o tym, bo zamówiłem kiedyś taki tuning do swojego auta, ale okazało się, że wcale nie było lepiej — jechał tak samo szybko, przyspieszał nawet wolniej, a znacznie więcej palił. No i zatarł się po 2000 km, yyy... Dopiero ten sam tuning na zupełnie nowym silniku miał sens. Tylko potem trzeba było y... jeszcze tuningować skrzynię, hamulce i zawieszenie — no, taka niekończąca się historia. Nauczyłem się, yyy... z niej, z tej historii, że można to było zrobić znacznie szybciej i taniej, gdyby po prostu zacząć od porządnego ogarnięcia silnika. I to też proponuję firmom — czyli zbudowanie solidnych fundamentów do rozwoju. Dlatego, że wiem, iż to znacznie skraca czas wzrostu i zmniejsza koszty.

No dobrze, spróbuję to wszystko jakoś podsumować. Otóż dzisiaj rozmawialiśmy o czymś, co z pozoru wygląda jak wygrana w Lotto — „weźmy dotację, zróbmy krok do przodu”. No i to jest generalnie dobra myśl, bo to jest szansa dla firmy. Ale, jak pokazuje wiele historii wielu właścicieli firm, dotacja to nie jest rozwój sam w sobie — to jest tylko narzędzie, a narzędzie bez systemu jest bez sensu i tylko powiększa chaos. Opowiedziałem Ci dzisiaj historię firmy, która po inwestycji miała więcej problemów niż przed nią. Powiedziałem, jakie są kluczowe błędy: brak planu, presja czasu, nieprzygotowanie zespołu i brak integracji z istniejącymi rozwiązaniami. Wspomniałem, jak podejść do tego rozsądnie — poprzez analizę, poprzez przygotowanie liderów, standaryzację i wspólne planowanie. No i dałem przykłady trzech firm, które to zrobiły dobrze — dlatego, że zaczęły nie od zakupu, tylko od uporządkowania.

No i jeszcze pytanie do Ciebie: czy Twoja firma planuje rozwój? Czy rozważasz może wzięcie dotacji? A może już masz przyznaną dotację i czujesz, że coś nie gra? Jeśli tak, to nie chcę Ci dzisiaj sprzedawać rozwiązań z katalogu — chcę Ci zaproponować rozmowę. Rozmowę, w której wspólnie spojrzymy na Twój proces, zidentyfikujemy ograniczenia, sprawdzimy, czy inwestycja, którą planujesz, realnie odpowiada na potrzeby. No i ustalimy, co warto uporządkować, zanim pojawią się faktury i nowi ludzie. To nic nie kosztuje, nie wiąże się z żadnym zobowiązaniem — to jest po prostu 30 minut, które może uratować Ci miesiące frustracji i setki tysięcy złotych. Yyy... Bo nie chodzi o to, żeby zrobić projekt, y... chodzi o to, żeby firma po tej inwestycji naprawdę działała lepiej.

Y... Dziękuję Ci, że byłeś, byłaś ze mną do końca. Jeśli ten odcinek był dla Ciebie wartościowy, no to podeślij go komuś, kto planuje rozwój — być może uratujesz mu więcej, niż myślisz, a kto wie, może i życie. A jeśli chcesz pogadać, link do bezpłatnej konsultacji znajdziesz, jak zawsze, w opisie odcinka. I to już jest ostatni podcast w tym sezonie, ale pewnie nie ostatni w ogóle. Zatem do usłyszenia w kolejnym podcaście.

Ogromnie się cieszę, że oglądasz i słuchasz moich podcastów. Jest ich już trochę w internecie, więc jak potrzebujesz sobie tę treść jakoś usystematyzować, to polecam Ci moją książkę „Lin Management po polsku” — doczekała się już dwóch wydań. A jak nie chcesz jej czytać albo już ją czytałeś, to jest jeszcze taka książka „Jeśli nie LIN, to co?”, gdzie mówię o swojej autorskiej koncepcji Good Sense Management. Dobrej lektury.

‍