Dlaczego zmiany niszczą firmy produkcyjne?

Reklamacje klientów zamiast maleć, zaczęły rosnąć. Tomek czuł narastającą frustrację, bo przecież zrobił wszystko dobrze. Kupił najlepszy sprzęt, zapłacił za szkolenia, skonsultował się z ekspertami. Dlaczego nic się nie zmieniało? W drodze do zakładu, jak jechał samochodem, powtarzał sobie w głowie to samo pytanie: „Co zrobiłem nie tak?”. Nie rozumiał, dlaczego ludzie nie stosują nowych zasad, dlaczego nie widzą, że zmiany miały im ułatwić pracę.

LIN Management po polsku. Podcast dla wszystkich, którzy chcą usprawniać swoje procesy i zarabiać dzięki temu pieniądze. Obserwuj nas i zainspiruj się do działania.

Zmiana to jest słowo, które w teorii brzmi ekscytująco, ale w rzeczywistości wielu ludzi przyprawia o ból głowy, a zwłaszcza właścicieli firm produkcyjnych. No bo każdy chce poprawić efektywność, zwiększyć jakość, obniżyć koszty. Ale w praktyce, czy te zmiany rzeczywiście przynoszą zamierzony efekt? Chodzi o to, że wszyscy chcą zmiany, ale niewielu chce się zmieniać.

A ja się niezmiennie nazywam Tomasz Król. Jestem założycielem Instytutu Doskonalenia Produkcji i od prawie 30 lat zajmuję się usprawnianiem procesów w firmach. W tym odcinku podcastu opowiem Ci o tym, dlaczego firmy produkcyjne tak często nie radzą sobie z wdrażaniem zmian. Opowiem też o tym, jakie są najczęstsze błędy i co zrobić, aby zmiana rzeczywiście się powiodła. No i podam Ci jeszcze kilka przykładów firm, które wdrożyły skuteczne zmiany i osiągnęły sukces. Gotowy, gotowa? Zaczynamy.

Zacznę tym razem od historii Tomka, właściciela średniej wielkości zakładu produkcyjnego z Wielkopolski. Tomek to jest taki przedsiębiorca z krwi i kości. On odziedziczył firmę po ojcu i bardzo ją rozwinął. W ciągu trzech lat praktycznie zwiększył obrót dwukrotnie. Jego zakład działa w branży metalowej, dostarcza części do różnych firm, od producentów maszyn po motoryzację, czyli tak zwany automotive. Nieźle sobie radził, ale zmieniający się rynek, kryzysy w branży i w ogóle niestabilna sytuacja na rynku stali dały mu mocno w kość.

Kiedy się spotkaliśmy, to zaczęły go niepokoić rosnące koszty produkcji. A w zasadzie to one go już niepokoiły od jakiegoś czasu, ale wtedy to już było ekstremum. On był przerażony po prostu. Sytuacja była tak dramatyczna, że cały zarząd obniżył o połowę swoje wynagrodzenia, żeby przetrwać na rynku. Tomek mówił mi, że to tak, jakby wstrzymać oddech pod wodą. Kto potrafi dłużej, ten przetrwa.

No ale u Tomka klienci przestali zamawiać w związku z zastojem na rynku. Przyjęli postawę wyczekującą, bo albo sami mieli poważne problemy, albo wręcz bankrutowali. A do tego jeszcze wszystkiego wydajność produkcji nie była już tak wysoka jak dawniej. No bo to w sumie jest naturalne, jeśli produkujesz mniej tą samą ekipą.

No i Tomek podjął decyzję, że czas na zmiany. Kupił zautomatyzowane maszyny, które miały zastąpić część ludzi, zwiększyć wydajność i zmniejszyć liczbę błędów. Część osób otrzymała zresztą wypowiedzenia, ale część, Ci najcenniejsi pracownicy, zostali wysłani na kosztowne szkolenia. Tomek zatrudnił też konsultantów, którzy mieli ustandaryzować procesy w firmie.

Wszystko wyglądało świetnie, ale na papierze. No bo nowe maszyny były precyzyjne i szybkie. Pracownicy znali teorię efektywnej produkcji. Nowe procedury były jasno rozpisane. Tyle że minęło pół roku i Tomek usiadł w biurze i spojrzał na raporty. No i wtedy przyszło kolejne rozczarowanie.

Wydajność prawie się nie poprawiła. Wzrosła nieznacznie, o jakieś 5%. Znacząco wzrosły za to koszty. No bo leasing maszyn nie był za darmo. Szkolenia z obsługi były drogie, a te maszyny wymagały też drogich serwisów. No a pracownicy wciąż działali po staremu, czyli omijając nowe procedury. Reklamacje klientów zamiast maleć, zaczęły rosnąć.

Tomek czuł narastającą frustrację, bo przecież zrobił wszystko dobrze. Kupił najlepszy sprzęt, zapłacił za szkolenia, skonsultował się z ekspertami. Dlaczego nic się nie zmieniało? W drodze do zakładu, jak jechał samochodem, powtarzał sobie w głowie to samo pytanie: „Co zrobiłem nie tak?”. Nie rozumiał, dlaczego ludzie nie stosują nowych zasad, dlaczego nie widzą, że zmiany miały im ułatwić pracę.

W hali produkcyjnej słyszał szepty pracowników, widział ich wzrok, gdy przechodził obok. No, niektórzy unikali kontaktu wzrokowego, inni się po prostu ironicznie uśmiechali. I on wiedział, co oni o nim myślą: „Znowu jakieś nowe pomysły szefa, które i tak zaraz umrą śmiercią naturalną”.

Każdy raport finansowy, każda rozmowa z kierownikiem produkcji wbijała mu kolejne gwoździe do trumny. Czuł, że nie ma już kontroli nad własną firmą, a dni mijały, a zamiast poprawy pojawiały się kolejne problemy. No i w końcu doszło do punktu, w którym Tomek przestał wierzyć, że jakakolwiek zmiana jest możliwa. Był bliski poddania się, szczerze mówiąc.

Czyżby jego firma się nie nadawała do nowoczesnych metod zarządzania? Może problemem byli ludzie? A może niektórymi powinien się pożegnać? A może całe to wdrażanie zmian było jednym wielkim nieporozumieniem? Czy to brzmi znajomo? No, Tomek nie był jedyny. Podobne historie można usłyszeć w tysiącach firm na całym świecie.

Zmiany wdrażane z wielkim rozmachem często kończą się porażką, ale nie dlatego, że były złym pomysłem, tylko dlatego, że były źle zaplanowane i źle wdrożone. Czy można to zrobić inaczej? No pewnie. Ja mam na to wiele przykładów i to nie jest teoria. To są realne przypadki firm, które przeszły przez trudności i znalazły właściwe rozwiązania.

Jeśli kiedykolwiek próbowałeś wdrożyć zmianę, ale efekt był daleki od oczekiwań, to ten odcinek jest właśnie dla Ciebie.

Niestety większość prób wdrożenia zmian w firmach produkcyjnych kończy się fiaskiem. A z takich błędów, które sprawiają, że zmiany nie działają, wymienię teraz te najczęstsze.

Takim błędem jest na przykład brak zaangażowania pracowników. No, ludzie nie lubią zmian, jeśli nie widzą w nich sensu. Jeśli zespół nie rozumie, po co coś się zmienia i jak to wpłynie na jego pracę, no to będą ludzie ignorować te zasady lub nawet je sabotować. Warto inwestować w komunikację i w zaangażowanie zespołu na dosłownie każdym etapie wdrożenia.

Dam tutaj przykład. Otóż pewna firma produkcyjna wprowadziła nowy system informatyczny. Pracownicy nie zostali poinformowani, jak i po co w ogóle się go wprowadza. No i w efekcie nie wpisywali danych, bo traktowali to jako stratę czasu. A to doprowadziło z kolei do błędnych decyzji podjętych w oparciu o niekompletne dane. Dopiero po wprowadzeniu szkoleń, wyjaśnieniu korzyści i zaproszeniu tych pracowników do współtworzenia procesów, a nawet algorytmów, ich zaangażowanie wzrosło i zaczęli uzupełniać system prawidłowymi danymi.

Inny błąd to brak jasno określonego celu. „Chcemy poprawić efektywność” to nie jest cel. Cel musi być mierzalny. Na przykład: „Zmniejszymy ilość odpadów o 15% w 6 miesięcy”. Bez takiego konkretnego celu trudno jest mierzyć postępy i motywować ludzi do działania.

No i znów mam przykład. W jednej firmie produkcyjnej przestawiono maszyny. Pracownicy nie wiedzieli jednak, co dokładnie powinno się poprawić. Czy wydajność? Czy czasy cyklu? Czy może jakość? No a tym celem była redukcja przestojów o 30%. Dopiero po zakomunikowaniu tego celu i monitorowaniu wyników zespół skupił swoje działania na konkretnym wskaźniku, tak żeby dostrzec realne efekty zmian.

To jest kolejny błąd, czyli ignorowanie rzeczywistych problemów. Czasami zmiana wdrażana jest na podstawie trendów rynkowych, na przykład, albo czyichś wyobrażeń, a nie rzeczywistych potrzeb firmy. Taka zmiana niestety nie przyniesie efektu. No bo kluczowe jest identyfikowanie realnych wyzwań i dopasowanie strategii do specyfiki zakładu.

I znów kolejny przykład. Otóż jedna z firm produkcyjnych wdrożyła sobie nowoczesny system ERP, który miał usprawnić im zarządzanie. Problem tylko w tym, że firma nie miała problemów z organizacją dokumentacji, bo jej największą bolączką były długie przestoje na liniach produkcyjnych. No i ten ERP, ten system ERP, w ogóle nie rozwiązał tego problemu, bo wprowadzono zmianę bez wcześniejszej diagnozy i bez określenia rzeczywistych problemów.

O ludziach już mówiłem, więc dodam jeszcze brak lidera zmian. Zmiana bez przywództwa nie działa. Ludzie potrzebują kogoś, kto pokaże im kierunek, odpowie na pytania i rozwieje wątpliwości. Lider zmian powinien być autorytetem i inspiracją, a nie tylko osobą wymuszającą nowe procedury.

I tu kolejny przykład. W firmie zajmującej się produkcją części samochodowych wdrożono nowe procesy produkcyjne, a kierownictwo założyło, że pracownicy po prostu dostosują się do nowych standardów i już, i kropka. Ale te zmiany rozeszły się po kościach, ponieważ nie było osoby odpowiedzialnej za wprowadzenie tych zmian. Dopiero gdy nominowano lidera, taką osobę, która tłumaczyła, monitorowała i wspierała wdrożenie, no to wtedy zmiany zaczęły działać.

Wiele firm popełnia też błąd, który zawsze prowadzi do porażki. Jest to próba narzucania zmian z góry. Takie zmiany najlepiej wdraża się wtedy, gdy ludzie mają na nie wpływ. Jeśli pracownicy czują, że mogą współtworzyć proces, no to chętniej angażują się w jego realizację. A jeśli im narzucisz gotowe rozwiązanie, no to oni je odrzucą.

Tu mam przykładów cały komputer, ale opowiem tylko o jednym z nich. Pamiętam taką fabrykę, w której kierownictwo wprowadziło nowy system raportowania. Na specjalnym formularzu wpisywało się tak zwane zdarzenia produkcyjne. Pracownicy uznali to za dodatkową biurokrację. No i zaczęli te formularze po prostu ignorować. Albo nic nie wpisywali, albo jakieś przypadkowe rzeczy, które się ze sobą wzajemnie wykluczały. Dlatego zorganizowano im warsztaty i podczas nich pracownicy mogli sami zaproponować kształt i formę raportu, a właściwie formę zbierania potrzebnych danych. I wtedy wypracowano narzędzie do raportowania, które zostało zaakceptowane przez wszystkich. No i faktycznie zaczęło działać.

A i jest jeszcze taki uniwersalny błąd, czyli oczekiwanie natychmiastowych efektów. Wiele firm oczekuje, że zmiany przyniosą efekty już, tu i natychmiast. Tymczasem wdrożenie nowych procesów, testowanie ich i adaptacja do rzeczywistości zajmują czas. No i brak cierpliwości często prowadzi do przedwczesnej rezygnacji z tych właśnie wprowadzonych ulepszeń, no i do zwyczajnych rozczarowań.

Dla przykładu, miałem kiedyś możliwość porównać dwie podobne firmy z branży meblarskiej. W jednej wdrożono LIN w czasie trzydniowych warsztatów i ponieważ po dwóch miesiącach nie było spektakularnych wyników, to uznano, że to nie działa. No a ta druga firma dała sobie rok na zmianę, bo wiedziała, że kluczem jest nowa kultura organizacyjna. I oni cały czas monitorowali postępy i dopracowywali swoje procesy. Efekt był taki, że pojawiło się znacznie mniej marnotrawstwa surowców, praktycznie o połowę mniej niż w tej pierwszej firmie. No i dodatkowo także większa elastyczność produkcji.

Można opisać tutaj takich siedem grzechów głównych nieskutecznego wdrażania zmian. Ja opowiem Ci od razu, jak sobie z nimi poradzić.

No pierwszy taki grzech to jest brak diagnozy przed wprowadzaniem zmian. Firmy często zaczynają zmiany bez wcześniejszej analizy, co tak naprawdę wymaga poprawy. Podejmują decyzje na podstawie intuicji, a nie na podstawie twardych danych. I tak jak jeden z zakładów produkcyjnych, który wdrożył nowoczesny system automatycznego sortowania produktów, licząc na poprawę wydajności. No i okazało się, że głównym problemem były wąskie gardła w logistyce wewnętrznej, czyli w transporcie wewnętrznym. Nowa technologia nie rozwiązała realnego problemu, bo nie zdiagnozowano go na początku.

Jaka z tego lekcja? No, zanim wprowadzisz zmiany, zrób, przeprowadź dokładną analizę, ustal, gdzie faktycznie występują problemy i jakie działania rzeczywiście przyniosą efekty.

Drugi grzech wdrażania zmian to przeładowanie zmianami, czyli zbyt wiele na raz. Wiele firm próbuje wdrożyć kilka, czy nawet kilkanaście dużych zmian jednocześnie. Pracownicy nie nadążają z adaptacją, a zarząd nie jest w stanie skutecznie monitorować wyników. Była kiedyś taka fabryka chemiczna, która wprowadziła nowy system ERP, przeorganizowała linie produkcyjne, zmieniła model premiowania pracowników. No wszystko w ciągu kwartału. Pracownicy byli totalnie przytłoczeni, a efekty poszczególnych zmian trudno nawet było ocenić. Ostatecznie żadna z nich nie przyniosła oczekiwanych rezultatów. No a fabryki już nie ma.

Nauka z tego taka, że zmiany powinny być wdrażane stopniowo. Priorytetyzuj działania i pozwól ludziom zaadaptować się do jednego procesu, zanim zaczniesz kolejne modyfikacje.

Taki główny trzeci grzech to jest zmiana narzucona z góry. Pracownicy często traktują zmiany jako coś, co zostało narzucone przez kierownictwo, a to po prostu budzi opór i niechęć. Znam taki zakład, gdzie kierownictwo postanowiło wdrożyć standardy. Pracownicy nie byli zaangażowani w projektowanie zmian, więc sabotowali je, po prostu nie przestrzegając tych nowych zasad. No i po kilku miesiącach firma wróciła do starych metod pracy.

Jaki z tego morał? Ludzie bardziej angażują się w zmiany, jeśli mają wpływ na ich kształt. Zaproś więc kluczowych pracowników do współtworzenia nowych procesów i po prostu słuchaj ich uwag.

Grzech czwarty to jest niedocenianie roli liderów operacyjnych. Kadra kierownicza średniego szczebla często nie otrzymuje wsparcia w prowadzeniu zmian. To ona jest najbliżej zespołu, a brak wsparcia może spowodować, że zmiany utkną w miejscu. Tak jak w pewnej firmie ze Śląska, gdzie zarząd wdrożył nową politykę jakości. No ale brygadziści nie byli przekonani, czy ta polityka jest zasadna. Oni nie tłumaczyli pracownikom, dlaczego zmiana jest ważna, więc zespół traktował nowe procedury jako po prostu biurokratyczny wymóg.

Jaka z tego lekcja? Liderzy operacyjni muszą być ambasadorami zmian. Warto ich szkolić, warto ich angażować na bardzo wczesnym etapie wdrażania nowych rozwiązań.

Kolejny taki piąty grzech główny to brak mierników sukcesu i monitorowania wyników. Naprawdę wiele firm wdraża zmiany, ale nie monitoruje ich efektów w sposób systematyczny. Bez mierników nie wiadomo, czy coś naprawdę działa. Ja byłem kiedyś w fabryce mebli, która usprawniała przepływ materiału. Po kilku miesiącach nie było wiadomo w ogóle, czy zmiana praktycznie przyniosła oszczędności, ponieważ firma nie ustaliła, jak to mierzyć. Nie było mierników. Niewiele tam w ogóle było mierników, ale tym bardziej nie było mierników efektywności.

No co z tym zrobić? Każda zmiana powinna mieć jasno określone wskaźniki sukcesu. Należy regularnie analizować dane i dostosowywać strategie.

Szósty grzech to jest brak komunikacji o celach i korzyściach zmian. Często kierownictwo zakłada, że pracownicy zrozumieją sens zmiany bez potrzeby dodatkowych wyjaśnień. Na przykład taka jedna stolarnia zmieniła system premiowy, ale nie poinformowała zespołu, jakie są jego główne założenia. No i pracownicy poczuli się oszukani, co z kolei spowodowało spadek motywacji.

Nauczka z tego taka, że pracownicy, w sumie to wszyscy w firmie, muszą wiedzieć, dlaczego zmiana jest wprowadzana i jakie korzyści z niej wynikają, zarówno dla firmy, jak i dla nich samych.

Ostatni, siódmy grzech główny to jest niewystarczające wsparcie i szkolenie pracowników. Są takie firmy, które wdrażają nowe technologie, ale niestety nie zapewniają wystarczających szkoleń i przez to pracownicy czują się często zagubieni. No bo do dziś pamiętam firmę produkcyjną z branży motoryzacyjnej, w której wprowadzono nową linię montażową. Tam, przez brak odpowiednich szkoleń, pracownicy zaczęli popełniać jeszcze więcej błędów, co doprowadziło do wyższych kosztów, no i do sporej frustracji.

Pamiętaj, że szkolenia powinny być obowiązkowym elementem każdej zmiany. Ludzie muszą mieć czas i muszą mieć możliwość nauczenia się nowych procesów.

I teraz, żeby Twoja zmiana nie zakończyła się porażką, podpowiem Ci, jakie jest siedem fundamentów skutecznej zmiany na produkcji. Takich, które pomagają przezwyciężyć te bariery i wprowadzić realne, trwałe ulepszenia.

Po pierwsze: precyzyjna diagnoza przed wdrożeniem zmian. Co to oznacza? No, każda skuteczna zmiana zaczyna się od dokładnej analizy sytuacji. Kluczowe jest znalezienie prawdziwych problemów, a nie tylko objawów. To jest pozornie niewielka różnica, ale jednak ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia zmiany.

Znam taką firmę produkującą komponenty elektroniczne, w której ktoś zauważył spadek wydajności. No i początkowo kierownictwo chciało zainwestować w nowe maszyny, ale analiza wykazała, że problemem była zła organizacja pracy. Całkiem słusznie. Zamiast wydawać miliony na sprzęt, zoptymalizowano przepływ materiałów, co zwiększyło wydajność o 38%. I pozytywna lekcja była taka, że zanim się wprowadzi zmiany, to trzeba zidentyfikować rzeczywiste źródło problemu, zamiast po prostu działać pod wpływem emocji czy po omacku.

Taki kolejny fundament to jest angażowanie pracowników na bardzo, bardzo, bardzo wczesnym etapie. Co to oznacza? No, ludzie nie lubią zmian narzucanych z góry i aby uniknąć oporu, warto więc włączyć tych pracowników w proces.

I tutaj mam przykład firmy z branży metalowej. Postanowiono wdrożyć standardy 5S i zamiast narzucić gotowe rozwiązania, firma zaprosiła brygadzistów i operatorów do zaprojektowania nowych procedur. Efekt? Zmiany zostały zaakceptowane i wdrożone w rekordowym czasie. Pamiętaj, że pracownicy chętniej przestrzegają zasad, które sami pomagali tworzyć.

Inny fundament z kolei to jest wyznaczenie mierzalnych celów i regularne monitorowanie efektów. Dlaczego? Bo bez jasnych wskaźników trudno określić, czy zmiana przynosi oczekiwane rezultaty, czy nie przynosi. Była kiedyś taka drukarnia, która postanowiła zmniejszyć liczbę reklamacji. Zamiast działać na zasadzie „poprawmy jakość”, to oni sobie postawili cel: redukcja wadliwych produktów o 25% w ciągu 6 miesięcy. Dzięki tak postawionemu celowi mogli na bieżąco analizować wyniki i dostosowywać działania.

Czego nas to uczy? No, określ jasne wskaźniki i sprawdzaj postępy w krótkich interwałach czasowych.

Fundament czwarty to jest silne przywództwo, czyli liderzy zmian. W każdej organizacji muszą być osoby, które będą ambasadorami zmian. Tłumacząc sens tych zmian i motywując zespół. Jeden z moich kolegów, jako dyrektor produkcji w fabryce motoryzacyjnej, osobiście wdrażał nową politykę jakości. Przez pierwsze tygodnie, pamiętam, że spędzał czas na hali praktycznie codziennie, tłumacząc pracownikom, dlaczego te zmiany są ważne. No i dzięki temu zyskał ich zaufanie i wsparcie.

Jaka z tego lekcja? No, dla mnie taka lekcja, że zmiany nie wdrażają się same. Potrzebują liderów, którzy zaangażują zespół i będą po prostu przykładem.

Kolejny fundament, już piąty, to wdrażaj zmiany stopniowo zamiast wszczynać rewolucję. Ciągle jeszcze wiele firm próbuje wprowadzić zbyt wiele zmian na raz, a to prowadzi do chaosu, po prostu. Skuteczniejsze jest stopniowe wdrażanie nowych rozwiązań.

Przykładem może być tutaj zakład produkujący okna. Zdecydował się na cyfryzację procesów administracyjnych. No ale zamiast od razu zastępować wszystkie dokumenty cyfrowymi, no to zaczęto od magazynu. I kiedy tam, na tym magazynie, zmiany się sprawdziły, to stopniowo objęły resztę firmy.

To jest ważna lekcja: podchodź do zmian stopniowo. Zaczynaj od małych kroków, zamiast próbować zmienić wszystko na raz.

Fundament szósty to jest efektywna komunikacja i edukacja zespołu. No bo każda zmiana powinna być dokładnie wyjaśniona. Pracownicy muszą rozumieć, dlaczego coś się zmienia i jakie będą z tego korzyści.

No tak jak w pewnej firmie tekstylnej, pamiętam, że kiedy wdrażali nowy system kontroli jakości, to na początku pracownicy w ogóle nie wiedzieli, po co wprowadza się dodatkowe etapy testowania produktów. Po serii szkoleń i spotkań z kierownikami produkcji zmiana została zaakceptowana przez nich, a liczba zwrotów spadła wtedy o 30%.

To jest dosyć jasna informacja. No bo cele powinno się komunikować jasno i trzeba inwestować w edukację pracowników. Cały czas trzeba ich szkolić.

Ostatni, siódmy fundament to jest ciągłe doskonalenie i elastyczność w dostosowywaniu zmian. Pamiętaj, że zmiana to jest proces, a nie jednorazowe działanie. Trzeba stale monitorować efekty i dostosowywać strategie.

Jest taka fabryka elementów z tworzyw sztucznych, która wdrożyła jakieś 2 lata temu nowy system optymalizacji odpadów. Pamiętam dobrze, że po kilku miesiącach zauważono, że jeden dział nadal generuje duże straty. No i zamiast trzymać się pierwotnych założeń, firma przeprowadziła dodatkową analizę i zmodyfikowała ten proces.

Dla mnie morał z tego taki, że trzeba być gotowym na korekty. Żadna zmiana nie jest idealna od pierwszego dnia.

Te siedem fundamentów skutecznej zmiany, które właśnie wymieniłem, pozwala firmom unikać błędów i osiągać realne wyniki.

Jeśli interesują Cię konkretne przykłady firm, które z sukcesem wdrożyły zmiany i osiągnęły wymierne efekty, to opowiem Ci kilka historii. Każda z tych historii pokazuje, jak właściwe podejście do transformacji może przynieść konkretne korzyści.

Historia pierwsza jest o redukcji marnotrawstwa i zwiększeniu wydajności w firmie spożywczej. Oni produkują dania gotowe, mrożone. Borykali się z wysokim poziomem odpadów i stratą surowców na etapie pakowania. Pracownicy byli przekonani, że to są nieuniknione straty, takie, które wynikają z procesu produkcyjnego. Jak rozwiązali ten problem? No, zamiast wdrażać skomplikowane systemy czy automatyzować procesy, firma postawiła po prostu na standaryzację procedur i na szkolenie pracowników. Przeprowadzono warsztaty Kaizen, które pozwoliły operatorom linii znaleźć sposoby na redukcję strat. Dzięki temu wartość odpadów surowców obniżyła się o 27% już w ciągu pierwszych trzech miesięcy.

Jaki z tego morał? Że czasami największy potencjał poprawy leży w pracownikach bezpośrednio produkcyjnych, tych z pierwszej linii. Często wystarczy im dać narzędzia i możliwość usprawnienia czegoś, a będą działać samodzielnie.

Historia druga dotyczy automatyzacji i cyfryzacji w produkcji mebli. Ta firma, o której mówię, produkująca meble na wymiar, zmagała się z częstymi opóźnieniami w realizacji zamówień. Brak przejrzystego planowania powodował, że niektóre zamówienia były realizowane z opóźnieniem, co z kolei prowadziło do niezadowolenia klientów. Jak oni sobie z tym poradzili? No, zespół opisał dokładnie wszystkie procesy, a potem wdrożył system zarządzania produkcją, który umożliwiał cyfrowe śledzenie każdego etapu zamówienia. Dzięki tym rozwiązaniom kierownicy produkcji mieli bieżący wgląd w statusy działań i mogli lepiej reagować na odchylenia. Po roku firma skróciła średni czas realizacji zamówienia z sześciu tygodni do czterech, co przełożyło się na większe zadowolenie klientów i poprawiło płynność operacyjną.

No i tutaj lekcja jest taka, że cyfryzacja nie musi oznaczać kosztownej rewolucji. Wystarczy odpowiednio opisać procesy i dobrać właściwy system zarządzania produkcją.

No jest jeszcze trzecia historia. Poprawa jakości i eliminacja błędów w firmie motoryzacyjnej. W przemyśle motoryzacyjnym jakość mierzy się w tak zwanych ppm-ach, i w jednym z zakładów produkujących komponenty do samochodów w zachodniej Polsce poziom tych ppm-ów, czyli po prostu błędów jakościowych, stale przekraczał dopuszczalne przez klienta wartości. W efekcie spora część dostaw była odrzucana. Niezależnie od tego ile części było wadliwych, to odrzucano całe dostawy, a kary za to były po prostu ogromne.

Jak rozwiązano ten problem? Kierownictwo firmy wprowadziło zasady autonomicznej kontroli jakości. Chociaż nie było do końca takiego przekonania, żeby zupełnie pozbyć się procesów kontroli jakości, no to jednak operatorzy maszyn zostali przeszkoleni do samodzielnego wykrywania i do eliminowania błędów już na etapie produkcji, zamiast czekać na kontrolę końcową. Po sześciu miesiącach liczba wadliwych produktów spadła aż o połowę. Liczba reklamacji zmniejszyła się też do oczekiwanego poziomu, czyli o ponad 90%.

Warto sobie zapamiętać, że wczesne wykrywanie problemów oszczędza czas i pieniądze. Kontrola jakości powinna być wbudowana w proces, a nie być jedynie jego końcowym etapem.

Historia czwarta dotyczy redukcji kosztów energii w zakładzie chemicznym, konkretnie w produkcji nawozów. Bo zakłady produkujące właśnie nawozy zużywały ogromne ilości energii do podgrzewania surowców. To oczywiście generowało bardzo wysokie koszty. No i zarząd chciał znaleźć sposób na obniżenie tych kosztów, ale produkcja mówiła, że wpłynie to negatywnie na wydajność produkcji.

Jak rozwiązano ten problem? W ramach analizy procesów wykazano, że obniżenie temperatury w reaktorach może zmniejszyć zużycie energii bez negatywnego wpływu na produkt końcowy. Po wdrożeniu nowych standardów zużycie energii spadło o 18%, co przełożyło się na oszczędności rzędu kilkuset tysięcy złotych rocznie. To sporo.

Jaka lekcja? Często największe oszczędności można uzyskać dzięki lepszej kontroli nad istniejącymi procesami.

Historia piąta jest o przebudowie logistyki wewnętrznej w fabryce maszyn przemysłowych. Otóż w fabryce zajmującej się produkcją maszyn rolniczych montaż końcowy zajmował bardzo dużo czasu. Często wpływało to nawet na opóźnianie wysyłek do klientów. Jak się temu przyjrzeliśmy, to okazało się, że główna przyczyna polegała na tym, że pracownicy mieli do pokonania duże odległości podczas przenoszenia i transportowania komponentów pomiędzy stanowiskami.

Co tam się wydarzyło? W ramach analizy przepływu materiałów przeprojektowaliśmy układ hali produkcyjnej i w ten sposób skróciliśmy drogi transportowe i wyeliminowaliśmy niektóre przestoje. Wprowadzono przy okazji też specjalnie zaprojektowane wózki transportowe, no i określono nowe standardy składowania komponentów i wyrobów gotowych, w sensie ilości i kolejności. No a to z kolei skróciło czas montażu w sumie o prawie 30%.

Czyli ergonomia pracy i optymalizacja przepływu materiałów mają ogromny wpływ na wydajność operacyjną.

Podsumowując ten odcinek, chciałbym zadać pytanie: co łączy te wszystkie sukcesy? No, każda z powyższych firm odniosła sukces, ponieważ wdrożyła zmiany w sposób przemyślany i systematyczny.

Co było ich wspólnym mianownikiem? Kilka rzeczy. Taka rzetelna analiza problemów przed wprowadzeniem zmian. Także zaangażowanie zespołu i szkolenia pracowników. Ponadto stopniowe wdrażanie usprawnień, zamiast rewolucji. No i stałe monitorowanie efektów i gotowość do modyfikacji.

Wdrażanie zmian w firmie produkcyjnej to jest taki proces, który wymaga strategii, wymaga też konsekwencji, no i elastyczności. Jeśli chcesz, żeby Twoja firma przeszła przez ten proces skutecznie, to zacznij od dobrze zaplanowanej analizy i od zaangażowania oczywiście zespołu.

Teraz Twoja kolej. Jeśli masz pytania lub chcesz, abym pomógł Ci w optymalizacji procesów w Twojej firmie, skontaktuj się z nami, czyli z Instytutem Doskonalenia Produkcji i umów się na bezpłatną konsultację.

Dziękuję Ci za wysłuchanie tego odcinka. Jeśli był dla Ciebie wartościowy, to podziel się nim z innymi i subskrybuj ten podcast, żeby nie przegapić kolejnych odcinków. Do zobaczenia.

Ogromnie się cieszę, że oglądasz i słuchasz moich podcastów. Jest ich już trochę w internecie, więc jak potrzebujesz sobie tę treść jakoś usystematyzować, to polecam Ci moją książkę „LIN Management po polsku”. Doczekała się już dwóch wydań. A jak nie chcesz jej czytać albo już ją czytałeś, to jest jeszcze taka książka „Jeśli nie LIN, to co?”, gdzie mówię o swojej autorskiej koncepcji Good Sense Management. Dobrej lektury.

‍