Czy zewnętrzni konsultanci mogą zrozumieć specyfikę Twojej produkcji?

To było dla niego jak serial o „Czterech pancernych”.
Się uśmiechają, się na tym czołgu jadą, strzelają, ale z prawdziwą wojną to nie ma nic wspólnego.
Zamiast uczyć się od innych, korzystać z gotowych doświadczeń, rozwijać narzędzia, które się sprawdzają u innych, no to Ty się umartwiasz własną wyjątkowością.
Im większy bałagan, tym większy sens ma współpraca z kimś z zewnątrz.
No nie po to, żeby on naprawił wszystko za Ciebie, ale po to, żeby pomógł Ci zobaczyć priorytety, żeby nazwał to, co nie działa, no i nadał tej zmianie jakiś kierunek.
LIN Management po polsku.
Podcast dla wszystkich, którzy chcą usprawniać swoje procesy i zarabiać dzięki temu pieniądze.
Obserwuj nas i zainspiruj się do działania.
Cześć, witam Cię w kolejnym odcinku.
Dziś poruszymy temat, na który mógłbym mówić totalnie bez przygotowania.
No bo tyle razy już tego doświadczyłem, że czasem przed snem nawet słyszę: "Nasza produkcja jest specyficzna. U nas to tak nie działa. Tego się nie da wytłumaczyć komuś z zewnątrz. Tego się, Panie, nie da zrozumieć."
Brzmi to dla Ciebie znajomo?
No to pozwól, że opowiem Ci historię Andrzeja.

Otóż każdy Andrzej jest fajny, ale ten Andrzej, o którym opowiem, prowadzi firmę w centrum Polski, gdzieś pod Piotrkowem.
Firma jest całkiem solidna: kilkadziesiąt osób, własne biuro konstrukcyjne, produkcja niestandardowych części do, powiedzmy, sprzętu rolniczego.
Każde zamówienie jest trochę inne.
Wszystko jest dokładnie według zamówienia dla konkretnego klienta.
Każdy dzień jest tam jak układanie nowego obrazka z puzzli.
Andrzej mi kiedyś powiedział: "U nas to wszystko działa inaczej. To się nic nie da ustandaryzować. Tego się po prostu nie da i już, to musisz poczuć."
On już pracował wcześniej z jakimś konsultantem i mówi, że to było dla niego jak serial o „Czterech pancernych”.
Się uśmiechają, się na tym czołgu jadą, strzelają, ale z prawdziwą wojną to nie ma nic wspólnego.

Trudno się z nim nie zgodzić, bo z Andrzejem było tak, że ta firma rosła, ale coraz bardziej się rozłaziła.
Chaos w produkcji, silosy, konflikty między działami, niedotrzymywanie terminów — no po prostu jakaś tragedia.
Andrzej próbował to jakoś łatać, zmieniał brygadzistów, postawił nową halę, potem kupił ERPA, czyli taki drogi program do obsługi kiepskich danych.
Coś jak Lamborghini na polskich drogach.
Y, u Andrzeja efekt był zawsze taki sam: chwilowa poprawa, a potem powrót do starych nawyków.
Y, aż w końcu wszystko zaczęło się totalnie sypać.
Odszedł jeden z kluczowych klientów i to był taki moment przełomowy.
Trzeba było wstrzymać produkcję na kilka dni, bo nie było co robić.
Zaczęło się jakieś szemranie o zwolnieniach.
No i Andrzej, chociaż był twardy gość, przyznał w końcu, że coś musi zmienić.

Wtedy właśnie dał się namówić na spotkanie z konsultantem.
A to nie było chyba łatwe spotkanie, bo on już podobno na wejściu mówi: "Proszę się nie obrażać, ale ja nie wierzę, że Pan coś zrozumie z tego bałaganu."
Natomiast po pierwszym warsztacie złapał się za głowę i mówi: "No okej, jednak można było to ogarnąć tak z ulicy, bez znajomości szczegółów. W sumie to nie trzeba być inżynierem od maszyn rolniczych ani studiować naszej technologii przez pół roku."
Bo ten konsultant, który do niego pojechał, uświadomił mu, że tam nie chodzi o technologię.
U niego bardziej chodziło o wzorce, o błędne schematy, takie blokady w przepływie informacji.
Te wszystkie rzeczy, które dla wszystkich w firmie były normalne, ale dla kogoś z zewnątrz aż rzucały się w oczy.

I właśnie o tym dzisiaj porozmawiamy.
O takim micie wyjątkowości, o przekonaniu, że nikt z zewnątrz nie zrozumie, jak działa Twoja produkcja.
O tym, że bycie innym nie oznacza, że nikt nie może Ci pomóc.
No i że może nie trzeba znać każdej śrubki, żeby pomóc firmie ruszyć z miejsca.
Jeśli jesteś gotów lub gotowa posłuchać tak szczerze o współpracy z konsultantami i różnymi doradcami, i o tym, co naprawdę się liczy w konsultingu, no to zostań ze mną.
Za chwilę wejdziemy w ten temat głębiej.

Skąd w ogóle bierze się takie przekonanie, że nikt z zewnątrz nie zrozumie naszej firmy?
Z mojego doświadczenia wynika, że tu nie chodzi o jakieś zadufanie.
To nie jest tak, że właściciele firm myślą sobie: "Jesteśmy lepsi niż reszta świata."
No przynajmniej nie wszystkich firm.
W większości wypadków chodzi o coś innego.
To jest takie, no, takie bardziej ludzkie, raczej efekt zmęczenia, walki, prób, błędów.
Po prostu efekt lat spędzonych w ogniu walki, chaosu, jak na wojnie.
No bo wiesz, przez 10 lat samodzielnie budujesz firmę tymi ręcami, dzień po dniu uczysz się wszystkiego sam, no to wtedy naprawdę zaczynasz wierzyć, że to, co stworzyłeś, jest unikalne.
No i może w jakimś sensie jest.
Na pewno jest.
Tylko pytanie brzmi: czy ta wyjątkowość naprawdę uniemożliwia zewnętrzną pomoc, czy może to jest tylko taka bariera mentalna?

Bardzo często słyszę od właścicieli firm produkcyjnych: "U nas to działa inaczej. A my mamy swoją specyfikę. Tego się tak nie da wytłumaczyć komuś z zewnątrz."
No tak, jak już mówiłem, napisałem zresztą o tym sporo w swojej pierwszej książce.
Najczęściej to słyszę w ramach spotkań z firmami, które mają dużo tak zwanej produkcji jednostkowej albo dużą zmienność.
Rzeczywiście, nie da się tam wrzucić gotowych rozwiązań z produkcji seryjnej, ale to nie znaczy jeszcze, że nikt nie może Ci pomóc.
Y, co ciekawe, takie przekonanie często prowadzi do stagnacji.
No bo skoro nikt z zewnątrz nie zrozumie, to zostajesz z tym sam.
Trochę biczujesz się swoim własnym sukcesem.
Zamiast uczyć się od innych, korzystać z gotowych doświadczeń, rozwijać narzędzia, które się sprawdzają u innych, no to Ty się umartwiasz własną wyjątkowością.

W praktyce to wygląda tak: wprowadzasz jakieś zmiany, ale one są chaotyczne, robione na czuja, a potem problemy wracają jak bumerang rzucony przez niecelnego aborgena.
Y, Twoi ludzie mówią: "No nic się nie da zmienić, u nas to nie wyjdzie."
Też to słyszałeś, prawda?
No to zastanówmy się chwilę: czy naprawdę Twoja firma jest aż taka inna, że nie można z nią zrobić porządku?
A może po prostu nikt jeszcze nie spojrzał na nią z odpowiedniej perspektywy?

Dam Ci trochę konkretu, bo jeśli miałbym zebrać takie najczęstsze powody, dla których właściciele firm mówią: "Konsultant mi w niczym nie pomoże", no to powstałaby całkiem pokaźna lista.
Ale dzisiaj chcę się skupić na takich pięciu przekonaniach, które słyszę notorycznie i które, niestety, bardzo często blokują zmiany.

Takie przekonanie pierwsze to jest to, że nikt nie zna naszej branży lepiej od nas, więc nikt nam nie pomoże.
No to chyba słyszę najczęściej.
Czyli z jednej strony rozumiem taki punkt widzenia, ale z drugiej strony każda branża ma swoje niuanse.
Inaczej się pracuje w meblach, inaczej w spożywce, inaczej w rolnictwie.
No to fakt.
No ale zadaj sobie pytanie: czy lekarz musi wiedzieć, czym się zajmujesz, żeby wyleczyć Twoją chorobę?
Czy naprawdę trzeba znać Twój produkt od podszewki, żeby pomóc Ci usprawnić przepływ informacji, komunikację, planowanie i reagowanie na problemy?
Konsultanci nie są od tego, żeby znać każdy szczegół Twojej firmy czy nawet Twojej branży.
Oni są od tego, żeby rozpoznać wzorce działania — zarówno te dobre, jak i te szkodliwe.
No i często wystarczy zrozumieć, gdzie się zatrzymuje przepływ, gdzie ginie informacja, gdzie ludzie nie rozumieją, co mają robić.
Yyy, to już wystarczy i to daje duże pole do działania.
Hym, zupełnie bez znajomości każdego elementu maszyny, nawet bez znajomości technologii tych maszyn.
Y, uwierz mi, bo widziałem to wielokrotnie.

Jest jeszcze takie przekonanie, że y, u nas każdy proces, yyy, jest unikalny, więc analiza nic Wam nie da.
No to jest takie przekonanie, które zazwyczaj pojawia się tam, gdzie mamy produkcję jednostkową albo bardzo dużą zmienność zamówień.
Właściciele mówią: "U nas każda sztuka jest inna, tego się nie da ustandaryzować."
No ale prawda jest taka, że im większy chaos, tym bardziej potrzeba struktury.
Nie po to, żeby ujednolicić produkt, chociaż to też jest możliwe, tylko po to, żeby ludzie wiedzieli, jak działać, nawet wtedy, gdy zmienia się wszystko dookoła.
Standaryzacja nie musi oznaczać sztywności.
Może oznaczać jasne zasady reagowania, sposób komunikacji, przypisane odpowiedzialności.
To są naprawdę rzeczy, które da się wdrożyć w każdej firmie — nawet tam, gdzie każdy produkt wygląda inaczej.
Jestem tego pewien.

No dobra, następne.
Kilka razy zdarzyło mi się, że klient nie chciał podpisać umowy, aż pewnego dnia, po kilku miesiącach, odzywał się i mówi: "Wie Pan co, my musieliśmy najpierw wszystko sami uporządkować, zanim byście do nas przyjechali."
No i to jest takie kolejne przekonanie.
No bo ja pamiętam, jak w końcu udało nam się namówić moją mamę, razem z bratem, żeby wzięła kogoś do sprzątania.
No i ta dziewczyna potem do mnie dzwoni i mówi: "Wiesz co, tam nie ma co sprzątać."
No bo okazało się, że mama się wstydziła i przed jej przyjściem sama posprzątała mieszkanie.
Nawet okna pomyła.
No spoko, czasem to też może zadziałać.
No ale w przypadku firm często jest inaczej.
No bo skoro przestajesz ogarniać firmę, to znaczy, że nawet jak ją poukładasz samodzielnie, to możesz popełnić sporo błędów.
A najgorzej jest wtedy, kiedy taki właściciel firmy kręci się w kółko, bo czuje, że coś nie działa, ale się boi albo wstydzi, y, poprosić o pomoc.
Nie ma wsparcia, nie ma narzędzi, nie ma z kim po prostu odbić myśli.
A paradoksalnie im większy bałagan, tym większy sens ma współpraca z kimś z zewnątrz.
No nie po to, żeby on naprawił wszystko za Ciebie, ale po to, żeby pomógł Ci zobaczyć priorytety, żeby nazwał to, co nie działa, no i nadał tej zmianie jakiś kierunek.

O, może być też takie przekonanie, z tym się spotkałem: "Konsultanci dają gotowce, a my działamy przecież niestandardowo."
I znowu — jest w tym trochę prawdy.
No bo faktycznie są na rynku firmy doradcze, które działają według konkretnych szablonów, y, czy modeli pracy.
Zwykle są to duże firmy.
Wchodzą, wrzucają checklistę, a potem przyklejają PowerPointa do poprzedniego, od poprzedniego klienta.
Czasem nawet cały harmonogram przeklejają, no i sobie idą.
Tak też bywa, spotkałem takich i nawet przez chwilę współpracowałem z taką firmą.
No ale to na szczęście nie jest reguła, bo dobry konsultant nie daje gotowców.
Daje Ci takie ramy, y, daje, y, narzędzia, które trzeba po prostu dostosować do realiów Twojej firmy.
No i oczywiście może też pomóc dostosować Ci te narzędzia.
No bo nie chodzi o to, żebyś wdrożył lin jak z Toyoty, tylko chodzi o to, żebyś stworzył swój własny sposób działania — tylko świadomie i mądrze.
Ja to nazywam Good Sense Management, czyli rozsądne zarządzanie.
Napisałem zresztą o tym książkę, którą oczywiście możesz przeczytać, ale nie musisz.

No i jest jeszcze jedno takie częste przekonanie — i to już będzie piąte, z tego co policzyłem, takie ostatnie na mojej dzisiejszej liście: "Konsultant przyjdzie i powie Ci to, co już wiesz, a potem wystawi fakturę."
No to akurat prawda.
Rzadko dowiadujesz się nowych rzeczy.
Najczęściej faktycznie słyszysz to, co już wcześniej mówił Ci któryś z liderów, mistrzów, czy to, co nawet może sam zauważyłeś.
Wtedy możesz zadać sobie pytanie: jeśli to już było wiadomo, to dlaczego nikt z tym nic nie zrobił?
Tak jak u lekarza: "No jak nie będzie Pan palił, schudnie Pan trochę, to będzie Pan zdrowszy."
No ja to już przecież wiem, nic mi nowego nie powiedział.
No a potem, jak to usłyszysz, to myślisz sobie: kurde, w sumie czasem potrzeba takiego głosu z zewnątrz, żeby niektóre sprawy zostały potraktowane poważnie, żeby nadać im wagę, żeby ktoś to w końcu nazwał, a najlepiej jeszcze zapisał.
Konsultant nie musi mówić rzeczy zupełnie nowych, rzadko zresztą mówi, no bo jego zadaniem jest spowodować, żeby to, co wszyscy wiedzą, wreszcie zaczęło działać.

I to są właśnie te mentalne blokady, które zatrzymują zmiany, zanim się na dobre zaczną.
No a szkoda, bo wiele firm, które dziś świetnie sobie radzą, kiedyś tak uważały, że są zbyt specyficzne.
I właśnie o nich teraz Ci opowiem — tak, o takich dobrych przykładach.

Skoro tyle razy słyszysz, że konsultanci nie znają branży, nie rozumieją naszej specyfiki, dają gotowce, to dlaczego mimo wszystko ciągle są firmy, które osiągają spektakularne efekty, pracując z konsultantami?
Odpowiedź jest prosta: bo dobry konsultant nie przychodzi po to, żeby znać Twój produkt.
On przychodzi po to, żeby zrozumieć Twój proces.
Tak jest.

Każda firma, niezależnie od branży, ma pewne wspólne elementy.
Ma przepływ informacji: od klienta, od zamówienia, przez biuro obsługi klienta, produkcję, do fakturowania.
Każda firma ma ludzi z konkretnymi rolami, odpowiedzialnością albo jej brakiem.
Każda firma podejmuje decyzje: szybko albo wolno, mądrze albo chaotycznie, sensownie albo nie — ale podejmuje.
Każda firma ma też proces, nawet jeśli nikt go nie nazwał wcześniej.
No i teraz właśnie tym zajmuje się dobry doradca, czyli rozpoznawaniem powtarzających się schematów.
Nie po to, żeby Ci powiedzieć, jak projektować Twoje części, ale po to, żeby pomóc Ci zrozumieć, gdzie w Twojej firmie powstaje wartość, gdzie ją tracisz, gdzie blokujesz potencjał ludzi, gdzie Twoja struktura przeszkadza zamiast pomagać.

Dobry konsultant to nie jest specjalista od Twojej maszyny.
To jest taki specjalista od patrzenia z góry, od widzenia rzeczy, które są dla Ciebie normalne, no bo patrzysz na nie codziennie, a jednak kogoś z zewnątrz biją po oczach.
Albo po okularach, bo w sumie dobry konsultant często już nie widzi od tego patrzenia i nosi okulary.
No dobra, znam kilku dobrych, co nie noszą.

Z tym patrzeniem z góry to jest trochę tak jak z Twoim domem.
Nie zwracasz już uwagi na pękniętą rynnę albo na krzywo powieszone obrazy, bo patrzysz na to codziennie.
Ale gość, który przychodzi pierwszy raz do Ciebie do domu, od razu to zobaczy.
Być może nawet Ci o tym powie.

Po drugie, konsultanci nie przychodzą z gotowcami — a przynajmniej ci dobrzy nie przychodzą.
Przychodzą z narzędziami, z doświadczeniem, zestawem rozwiązań, które działają w różnych środowiskach, ale zawsze są one dopasowywane do realiów Twojej firmy.
No i znowu powiem tu o lekarzu: czyli dobry lekarz nie daje tej samej recepty każdemu pacjentowi, ale korzysta z tych samych narzędzi diagnostycznych i z tego samego formularza do wypisywania recept.
No właśnie dlatego, że mimo iż Twój przypadek jest może inny niż wszystkie, taki konsultant może Ci pomóc.

Poza tym, i to jest bardzo ważne, konsultant ma coś, czego Ty i Twój zespół już nie macie — czyli takie właśnie świeże spojrzenie.
Zespół przyzwyczaja się do własnych problemów, zaczyna traktować pewne sytuacje jak coś normalnego.
Zaczyna myśleć: y, no u nas to zawsze tak było.
Ja pamiętam firmę, która kupiła ciężarówkę, żeby objechać całą halę z półproduktem, żeby go przewieźć za ścianę, bo nie wiedzieli, że można wybić drzwi.
Y, pamiętam też taką, gdzie pięć razy liczyli ten sam materiał, bo kiedyś to były różne spółki i taka zasada została.
No i właśnie w takich przypadkach taka zewnętrzna perspektywa staje się bezcenna.
No bo ktoś z zewnątrz powie: "Zaraz, chwila, ale dlaczego tak robicie? Przecież można zupełnie inaczej."
I nie chodzi o to, że on wie lepiej.
Chodzi o to, że on zadaje pytania, których nikt w firmie już nie zadaje, bo jak je zadawał, to słyszał wymówki zamiast rozwiązań.

Dlatego jeśli się boisz, że konsultant nie zna Twojej branży, to zadaj sobie inne pytanie: czy to, że zna branżę, jest naprawdę potrzebne do rozwiązania mojego problemu?
Może to nawet lepiej, że nie zna.
Być może problem nie leży w produkcie, może leży w komunikacji, może w zarządzaniu, w strukturze, w chaosie, w powtarzających się błędach, których nikt już nie analizuje.
I właśnie z takimi tematami doświadczeni konsultanci radzą sobie najlepiej.

Dam Ci teraz kilka takich przykładów — takich firm, które uważały się za wyjątkowe, a mimo to udało się wspólnie wypracować trwałą i skuteczną zmianę.
Zacznę od mojego ulubionego przykładu.
Produkcja jednostkowa, taka bardzo techniczna.
Branża to, powiedzmy, urządzenia medyczne do laboratorium.
Produkcja oczywiście niskoseryjna, czyli zmienne zamówienia.
Właściciel to jest taki inżynier z krwi i kości, bardzo techniczny, bardzo precyzyjny.
Jak się spotkaliśmy, to miał takie przekonanie: "Każdy nasz projekt to jest inny. Tu nie ma dwóch takich samych. Nie da się tego ustandaryzować, bo to jest tworzenie prototypów, a nie seryjna produkcja."
Miał trochę racji — zmienność była tam ogromna.
No ale co się okazało?
W prawie 80% projektów powtarzały się te same błędy organizacyjne, czyli brak jednoznacznej informacji o zleceniu, niespójne dane między biurem a halą, y, trzeba było dopytywać, brak ustalonego sposobu przekazywania informacji między działami.
No i tam konsultant nie próbował ujednolicić produktu, no bo nie na tym się skupiliśmy.
Pomogliśmy stworzyć standard przekazywania informacji i proces reakcji na zmiany w trakcie realizacji.
Efekt był taki, że mimo iż każdy projekt był inny, firma miała jasny, przejrzysty system pracy.
A właściciel powiedział potem: "No, myślałem, że nie da się tego tak ogarnąć, a wystarczyło uporządkować sposób działania."
No, dobre.

Inny przykład: produkcja z betonu, prefabrykaty — nie podam nazwy, ale na pewno znasz.
Duże zamówienia dla różnych klientów, nieregularne czasy, bo duża zmienność.
I właściciel mówi tak: "To nie jest produkcja, to jest projekt. Każdy klient to zupełnie inny świat. Wie Pan, jakie tam były wyzwania?"
No przede wszystkim, produkcja była za każdym razem inna.
Ludzie mocno narzekali na tę zmienność, a klienci z kolei byli sfrustrowani brakiem terminowości.
Nasi konsultanci nie próbowali wprowadzać klasycznych narzędzi z linii produkcyjnej, tylko zamiast tego zaproponowali kanban między wydziałami, uproszczone bufory komunikacyjne i takie codzienne raportowanie.
Co ciekawe, firma nie zmieniła samej produkcji, tylko sposób, w jaki koordynowała zadania i przewidywała problemy.
Jaki był tego efekt?
Otóż w ciągu kilku miesięcy poprawiła się terminowość o jakieś 33% — dokładnie o 1/3.
Reklamacje natomiast spadły prawie do zera.
No i przy okazji udało się też lepiej zaplanować, czyli ludzie byli lepiej wykorzystani.
No i to w sumie dało też więcej spokoju na hali.

Ciekawym przypadkiem była też szwalnia.
Taka mała szwalnia, jakieś 20 kilka osób.
Produkcja krótkich serii ubrań na zamówienie.
Właścicielka to była taka artystyczna dusza, mega zaangażowana, ale nie miała żadnego doświadczenia w produkcji, żadnego systemu pracy.
Takie podejście w stylu: "U nas to wszystko zależy od emocji, tu się nic nie da poukładać."
No i co zrobił konsultant?
Otóż zamiast proponować konkretne narzędzia, zaczął od obserwacji i od rozmów z zespołem — to w sumie podstawa.
No, okazało się, że szwaczki były chętne do usprawnień, tylko brakowało im struktury.
Często odbijały się od ściany, kiedy chciały coś zgłosić.
Dodatkowo w rozmowie wyszło, że nikt nie wiedział dokładnie, kto za co odpowiada.
No i zamówienia gubiły się gdzieś w toku produkcji przez brak takiej choćby najprostszej wizualizacji.
W sumie wystarczyła jedna tablica z aktualnymi projektami i prosty cykl spotkań tygodniowych.
Po trzech miesiącach właścicielka powiedziała mi: "Wie Pan co, myślałam, że jak tak biznesowo podejdziemy — standaryzacja i tak dalej — no to ja będę musiała poświęcić tę moją artystyczną duszę."
Ale nie było tak źle, bo po prostu odzyskałam kontrolę nad firmą i wszystko mi się spina teraz.
No widzisz.

To były takie przykłady na to, że nawet jeśli Twoja firma działa inaczej, nie wpisuje się w żadne szablony i wydaje się niezmienialna, to i tak można wprowadzić zmiany.
Nie przez kopiowanie gotowców, tylko przez dopasowanie narzędzi do realiów, przez rozmowę, przez patrzenie z boku, przez nazwanie rzeczy, które przez lata były "normalne", a wcale nie były dobre.

No dobrze, zamknijmy ten temat jakąś klamrą.
Dziś rozprawiliśmy się z jednym z najtrwalszych mitów w świecie małych i średnich firm produkcyjnych — takim mitem, który brzmi: "Nasza firma jest zbyt specyficzna, żeby ktoś z zewnątrz mógł nam pomóc."
Jasne, każda firma ma swoją historię, swój charakter, swoją kulturę i swoje wyzwania, ale to nie znaczy, że nikt nie może ich zrozumieć.
No bo, jak już mówiłem, dobry konsultant nie przychodzi z gotowym rozwiązaniem.
On przychodzi z pytaniami, z doświadczeniem, ze świeżym spojrzeniem i z narzędziami, które działają, jeśli tylko są dobrze dopasowane.

Dziś pokazałem, czy opowiedziałem Ci o tym, że wielu właścicieli żyje w przekonaniu, że nikt z zewnątrz tego nie ogarnie.
No ale to jest najczęściej taka tylko mentalna blokada, bo nie jest to fakt.
Błędne przekonanie, takie jak "konsultanci nie znają branży" czy "dajemy im tylko kasę za banały", wynikają po prostu z niewłaściwych oczekiwań albo ze złych doświadczeń.
W rzeczywistości firmy naprawdę specyficzne bardzo często zyskują najwięcej, gdy tylko pozwolą komuś spojrzeć z boku — bo nie trzeba znać produktu, wystarczy zrozumieć proces i ludzi.

Więc jeśli słuchasz tego odcinka czy oglądasz go i gdzieś w środku czujesz, że u mnie to chyba też tak jest, że może trochę się bronisz, że może od lat próbujesz sam, ale efekty są krótkotrwałe, to ja mam dla Ciebie taką jedną propozycję.
Zrób pierwszy taki totalnie bezpieczny krok — bez ryzyka, bez zobowiązań.
Po prostu skontaktuj się ze mną i o tym porozmawiajmy, bez prezentacji, bez żadnej sprzedaży.
Zapraszam Cię na taką bezpłatną konsultację wstępną.
To jest 30 minut rozmowy, w której po prostu wspólnie zastanowimy się, czy u Ciebie da się coś usprawnić, czy warto wchodzić we współpracę, a jeśli nie — no to od czego warto zacząć samemu.
No i nie martw się: jeśli uznam, że jeszcze nie czas na konsultanta, to powiem Ci to wprost, bo najgorsze, co możesz zrobić, to podjąć złą decyzję tylko dlatego, że nikt wcześniej z Tobą uczciwie o tym nie porozmawiał.

Tymczasem dziękuję Ci, że byłeś/ byłaś dzisiaj ze mną.
Mam nadzieję, że ten odcinek dał Ci trochę do myślenia i że pomogłem Ci przesunąć granicę pod tytułem "My jesteśmy specyficzni".
A jeśli uznasz, że warto, to udostępnij ten odcinek komuś, kto też od lat powtarza, że nikt z zewnątrz go nie rozumie.
Do usłyszenia w kolejnym odcinku.
Ogromnie się cieszę, że oglądasz i słuchasz moich podcastów.
Jest ich już trochę w internecie, więc jak potrzebujesz sobie tę treść jakoś usystematyzować, to polecam Ci moją książkę "Lan Management po polsku".
Doczekała się już dwóch wydań.
A jak nie chcesz jej czytać, albo już ją czytałeś, to jest jeszcze taka książka "Jeśli nie LIN, To co", gdzie mówię o swojej autorskiej koncepcji Good Sense Management.
Dobrej lektury.

‍