Czy Twoja mała produkcja jest gotowa na konsultantów?

To jest jak malowanie trupa, wygląda ładnie, ale życia tam nie ma.
Konsultant nie naprawi Twojej firmy, on może pomóc, może przyspieszyć, może ułożyć to, co już ruszyłeś, ale nie przejmie odpowiedzialności za zmianę, której sam nie jesteś gotów unieść.
Prawda jest taka, że każda zmiana organizacyjna zaczyna się od zmiany osobistej.
Lin Management po polsku, podcast dla wszystkich, którzy chcą usprawniać swoje procesy i zarabiać dzięki temu pieniądze.
Obserwuj nas i zainspiruj się do działania.
Cześć, witam Cię w kolejnym odcinku.
Dzisiaj opowiem Ci historię, która wydarzyła się naprawdę w konkretnej firmie, no ale mogła też wydarzyć się w setkach innych firm w Polsce.
Wiem to stąd, że często słyszę zdanie: "My już mieliśmy tutaj takiego konsultanta, nic z tego nie wyszło, wszystko jest po staremu, tylko przepaliliśmy kasę."
Jeśli znasz taką sytuację, to zrób sobie zieloną herbatę i posłuchaj do końca.

Zacznę zupełnie od początku.
Wojtek, taki dobrze zbudowany gość przed 40, prowadził niewielką firmę produkcyjną gdzieś w Polsce, konkretnie w województwie łódzkim.
Taki typowy, częsty przykład właściciela.
Wojtek sam kiedyś pracował na produkcji, wie o niej wszystko, zna ludzi, zna maszyny, zna produkt jak Adam Małysz swoje narty.
I przez lata szło mu całkiem nieźle, ale jakiś czas temu coś zaczęło się psuć.
No niby zamówień nie brakuje, niby wszystko chodzi, a jednak rentowność leci w dół, co miesiąc coraz mniej zostaje na koncie, więcej reklamacji, więcej nerwów, więcej gaszenia pożarów.
No i Wojtek czuje, że coś mu się wymyka spod kontroli.
Sam to próbował kiedyś naprawić, ogarnąć, a potem, po rozmowie z zespołem, włączył też pracowników, dorzucił im nawet premię, ale to wszystko było jak plaster na otwartą ranę.

Także po kilku miesiącach szarpaniny, stresu i nieprzespanych nocy Wojtek usiadł i mówi: "Dość, trzeba kogoś zatrudnić, trzeba poszukać pomocy, jakiegoś profesjonalisty, takiego co się na tym zna."
No i poszukał, poodzwaniał i w końcu zaprosił konsultanta.
Wyobrażał to sobie trochę jak w tych telewizyjnych rewolucjach w kuchni, wiesz, te programy, gdzie ktoś wpada, pokrzyczy, przestawi parę rzeczy, powiesi nowy plakat na ścianie i nagle wszystko działa jak Starlinki Ilona Maska, świeci się, błyszczy i w ogóle, no a do tego generuje gotówkę w ilościach nieprzyzwoitych.

Na początku Wojtkowi współpraca z tym konsultantem szła nawet dobrze.
Spotkania, obserwacje, mapowanie procesów.
Ten konsultant mówił rzeczy, które nawet brzmiały sensownie.
No ale po miesiącu, dwóch coś zaczęło się psuć.
Pracownicy zaczęli się wycofywać, no a Wojtek coraz częściej słyszał: "A po co to zmieniać, to i tak nie przejdzie, znowu jakieś akademickie teorie, albo czy Ci ludzie w ogóle widzieli kiedyś jakąś produkcję?"

W pewnym momencie Zbyszek, taki stary wyjadacz, szef produkcji, powiedział wprost: "Żaden pajac w marynarce nie będzie mi mówił, jak się robi robotę."
I to był taki moment przełomowy.
Od tego momentu zaczęło się wszystko sypać, no bo ten konsultant miał plan, ale nikt go nie realizował.
Zmiany utknęły w miejscu, atmosfera zgęstniała jak grochówka w kuchni polowej, a Wojtek, który jeszcze chwilę temu miał nadzieję, teraz tylko się frustrował.

I w końcu doszło do tego, że nikt już nie słuchał żadnych zaleceń, a kiedy wszystko wróciło do starego, tego bałaganu, to padło zdanie: "Ci konsultanci to tylko biorą kasę i nic nie robią, i jeszcze obiad im trzeba zamówić."
Czy konsultanci są źli?
Czy to jest zły pomysł zatrudnić konsultanta?
No niekoniecznie.
Czy ten konsultant był niekompetentny?
Nie znam człowieka, ale nie mam powodu, żeby tak myśleć i raczej zakładam, że znał się na swojej robocie.
Problem był głębszy.
Nie chodziło o to, co mówił konsultant, tylko o to, czy firma była gotowa, żeby go naprawdę usłyszeć.

Bo w tym właśnie tkwi sedno, czyli we współpracy z konsultantem.
Bo to nie jest zakup usługi, to jest zmiana.
A każda zmiana, jak dobrze wiesz, wymaga czegoś więcej niż tylko zapłaconej faktury i harmonogramu.
Wielu właścicieli firm produkcyjnych traktuje konsultanta trochę jak serwisanta do maszyny.
Coś się zacina, nie działa?
A dobra, wzywamy fachowca i niech to naprawi.
Tylko że firma to nie jest tokarka, ludzie to nie są podzespoły, a przywództwa, charyzmy nie da się naładować jak akumulator.

Konsultant może wejść, zobaczyć, doradzić, no ale nie zrobi za Ciebie najważniejszego.
Nie zmieni kultury, nie podejmie trudnych decyzji, nie przeprowadzi rozmów z zespołem, nie zbuduje zaufania, nie zdobędzie autorytetu w Twoim imieniu.

No i teraz kluczowe pytanie.
Co tak naprawdę oznacza, że firma jest gotowa na pracę z konsultantem?
To nie oznacza, że masz budżet na usługę doradczą.
To nawet nie oznacza, że masz problem.
To po prostu oznacza, że jesteś gotów na uczciwe spojrzenie na siebie, na swój zespół, na swój styl zarządzania.

Wiesz, bardzo często, kiedy zaczynam pracę z jakąś firmą, słyszę: "A u nas to ludzie są nieogarnięci, musisz ich trochę ogarnąć."
Albo: "Potrzebujemy procedur, bo oni sami nie myślą."
No i ja już wtedy wiem, że najtrudniejsza rozmowa to wcale nie będzie z pracownikami, tylko z tym właścicielem czy właścicielką.
No bo prawdziwa zmiana zaczyna się od góry.
Jeśli właściciel nie jest gotów słuchać, nie jest gotów przyjąć inną perspektywę, przyznać, że pewne rzeczy wymagają poprawy, albo czasem naprawy, to chociażby najlepszy konsultant świata przyszedł, choćby miał MBA z Bostonu i 20 lat w Toyocie, no to nic z tego nie będzie.

To jest trochę jak z trenerem personalnym.
Jeśli bierzesz kogoś, żeby pomógł Ci schudnąć, ale potem nie chcesz zmienić diety i nie masz czasu na trening, no to po miesiącu powiesz, że trener się nie sprawdził.
Ale prawda jest taka, że to Ty nie byłeś gotowy.
Z tymi konsultantami jest dokładnie tak samo.

I ja nie mówię tego, żeby Cię zniechęcić, wręcz przeciwnie.
Mówię to po to, żebyś nie wyrzucał pieniędzy i nie przeżywał frustracji tak jak Wojtek.
Możesz zrobić coś lepszego.
Przygotować się.
Tak, możesz się przygotować.
Opowiem Ci, jakie są najczęstsze błędy takiego podejścia właścicieli do konsultantów, no bo jeśli zrozumiemy, skąd biorą się nieporozumienia, to łatwiej będzie im zapobiegać.

No co to znaczy przygotować się?
To znaczy otworzyć się na tę współpracę, zrozumieć, co ją utrudnia.
Bo rzadko są to złe intencje, to są raczej schematy myślenia, które się utrwaliły.
A że nikt nigdy nie mówił, jak naprawdę wygląda dobra współpraca z konsultantem, no to nic dziwnego, wielu właścicieli tego po prostu nie wie.

Zacznijmy od pierwszego podejścia, które często słyszę: "Niech konsultant zrobi za mnie robotę."
To jest takie podejście typu: zatrudniam eksperta, on przyjdzie, poustawia, wdroży systemy, czy co tam trzeba, przeszkoli ludzi i załatwione.
Czasem wręcz dosłownie ja to słyszę, czyli: "Musimy produkować, ale my nie mamy czasu zajmować się tym doskonaleniem, więc niech Pan to ogarnie."
Brzmi sensownie, prawda?
Przecież od tego są eksperci.
Tyle że takie podejście nie działa.

Bo wdrożenie lin czy jakiejkolwiek zmiany organizacyjnej nie polega na tym, że ktoś zrobi to za Ciebie.
To nie jest zlecenie na stronę internetową.
To jest proces, który musi być Twoim procesem, musi być osadzony w Twoim stylu zarządzania, w Twoim zespole, w Twoich wartościach.
Jeśli tego nie ma, no to nawet najlepiej napisane procedury będą tylko martwym papierem albo dokumentem w komputerze, a pracownicy będą czekać, aż gość w garniturze sobie pójdzie i wszystko wróci do starego.
No bo nie uwierzą, że to jest wszystko na serio.

Drugie takie podejście, z którym się często spotykam, to jest: "Zróbmy coś na teraz, szybko, na już."
No to jest taki klasyk, w zasadzie przed audytem, na przykład ISO, albo przed wizytą klienta, czy nawet przed sprzedażą firmy.
Właściciel mówi: "Potrzebuję, żeby to jakoś wyglądało, niech Pan coś zaproponuje, tylko szybko, bo nie mamy czasu."
Czyli nie wprowadzamy zmian, tylko robimy pokazówkę, malujemy trawę.

Efekt?
No ja akurat takich rzeczy nie robię, ale kilka razy widziałem, jak to wygląda.
Wszystko z pozoru wygląda nieźle.
Tablice, harmonogramy, kolorowe oznaczenia.
No ale jak się zajrzy głębiej, to nikt nie wie, o co chodzi.

Jeden z moich klientów powiedział kiedyś: "To jest jak malowanie trupa, wygląda ładnie, ale życia tam nie ma."
Brutalne może, ale prawdziwe.

I teraz uwaga.
Ja nie mam nic przeciwko malowaniu trupów, jednym z naszych klientów był kiedyś zakład pogrzebowy na przykład.
Nie mam też nic przeciwko pracy pod presją czasu, bo czasem trzeba po prostu coś poprawić na szybko, bo klient się wścieka, albo inwestor patrzy.
No ale jeśli to jest wszystko i jeśli na tym poprzestaniesz, no to niestety nie będzie z tego chleba, bo to nie będzie trwałe.
Czyli w sumie jaki jest tego sens?
Ja nie wiem.

Jest jeszcze trzecie podejście, czyli: "Skoro to tyle kosztuje, to musi działać."
To jest trochę jak z drogim sprzętem do siłowni, który kupujesz w nadziei, że sam będzie ćwiczył za Ciebie.
Albo z dietą pudełkową — jak zapłacę, to schudnę i w ogóle będę zdrowy, choćbym nawet podjadał chipsy i pił colę.
No nie, to tak nie działa.
Konsultant nie ma czarodziejskiej różdżki.

Znam przypadki, gdzie właściciel zapłacił naprawdę sporo pieniędzy i kompletnie nic się nie zmieniło.
Dlaczego?
No bo nie było warunków, żeby to zadziałało.
Bo prawda jest taka, że konsultant nie daje żadnych efektów.
To Ty je osiągasz.
Konsultant może być świetnym przewodnikiem, może zaoszczędzić Ci miesiące czy lata prób i wiele błędów, może zobaczyć coś, czego Ty nie widzisz.
No ale jeśli w firmie nie ma zaangażowania, nie ma przestrzeni na działanie i nie ma przywództwa, no to to będzie tylko taki kolejny wydatek, który zostawi po sobie frustrację.

Ty mu zaczniesz opowiadać, że przecież dotychczas też było fajnie, że nie jesteś idiotą, skoro tak rozwinąłeś tę firmę.
No to wszystko prawda.

Ja kiedyś pojechałem z kolegą i jego super autem na narty, i fotel mi się pochylał, podgrzewał, chłodził i w ogóle, a stereo było tam takie, że myślałem, że jestem na koncercie.
No ale w pewnym momencie to auto się zepsuło.
No i podnieśliśmy maskę, a tam wielka plastikowa osłona.
Trzeba było zadzwonić po specjalistów, po lawetę.
Goście przyjechali lawetą, zabrali auto, zawieźli nas do hotelu i za dwa dni było naprawione.
No czasem niestety coś się psuje, albo doświadczasz czegoś zupełnie nowego, w czym jeszcze nie brałeś udziału.
No i to nie oznacza, że jesteś idiotą.
Wtedy przydaje się jakaś pomoc.

No i teraz kluczowa rzecz.
Te trzy podejścia, o których właśnie Ci powiedziałem, nie biorą się ze złej woli.
One się biorą z braku doświadczenia, z presji, z tego, że właściciele często są zostawieni sami sobie i po prostu chcą, żeby to w końcu zaczęło działać, żeby ich problem się rozwiązał.
No i ja to w pełni rozumiem, oczywiście.

Ale właśnie dlatego nagrywam ten odcinek, żeby powiedzieć Ci: nie tędy droga.
Jeśli chcesz, żeby konsultant pomógł Ci zrobić prawdziwą zmianę, no to musisz wyjść z roli zleceniodawcy, a wejść w rolę lidera zmiany.

Może da się jakoś sprawdzić, czy jesteś na to gotowy?
No oczywiście, że tak.
Załóżmy, że myślisz o zatrudnieniu konsultanta, może nawet masz już kogoś na oku, może jesteście już po pierwszej rozmowie i masz dobre przeczucia.
Ale zanim wejdziesz w ten proces, zanim zaczniesz płacić za czas, za uwagę i pomysły eksperta, to zatrzymaj się na chwilę i zadaj sobie kilka konkretnych, szczerych pytań.
Nie takich na pokaz, takich naprawdę do lustra.
Bo tylko wtedy ma to sens.

No właśnie, pierwsze pytanie to: czy ja, jako właściciel lub lider, jestem gotów słuchać rzeczy, które mogą być dla mnie niewygodne?
No bo konsultant, jeśli jest dobrym konsultantem, nie będzie Ci opowiadał, jak fajnie poukładałeś firmę, nie będzie Cię głaskał po głowie.
Dobry konsultant powie Ci wprost, że pewne rzeczy nie działają i że problem nie leży w Twoich ludziach, tylko w ich przełożonych.
Jeśli nie jesteś na to gotów, no to nie chodzi o to, że jesteś złym liderem.
Po prostu to jeszcze nie jest ten moment.

Pytanie drugie z cyklu tych pytań do lustra — czy mój zespół jest gotowy na rozmowę o zmianie?
Czy przekażę mu, że ta zmiana ma sens?
No bo jeśli Ty sam znasz tylko, nie wiem, 30% masz takiego przekonania i delegujesz to na próbę, to ludzie bardzo szybko to wyczują.
Autentyczności nie da się udawać.
Jeśli chcesz, żeby pracownicy zaufali temu procesowi i wynajętym przez Ciebie ludziom, tym konsultantom, no to muszą najpierw widzieć, że Ty naprawdę w to wszystko wierzysz i że Twoi wspólnicy czy kluczowi współpracownicy także w to wierzą.
No bo inaczej oni będą bierni, oporni, albo jak to mówią niektórzy: "grzecznie sabotujący".
Żeby coś podpalić, trzeba płonąć.
Kropka.

Pytanie kolejne, trzecie — czy mam czas i przestrzeń na to, żeby coś zmieniać?
No to jest taki bardzo niedoceniany punkt.
Zmiana nie dzieje się po godzinach albo w międzyczasie.
Jeśli firma pracuje non stop w trybie pożarowym, jeśli wszystko kręci się wokół gaszenia bieżących problemów, no to nie ma kiedy usiąść, przemyśleć i wdrożyć nowych standardów.
To jest tak, jakbyś chciał wymienić koła w samochodzie w trakcie jazdy autostradą.
Mało realne.

Pytanie czwarte z gatunku tych fundamentalnych do lustra: czy naprawdę potrzebujemy konsultanta, czy może najpierw musimy poukładać kilka rzeczy sami?
Czasami widzę firmy, które chcą zatrudnić konsultantów, ale nie mają żadnej podstawowej struktury.
Brakuje standardów pracy, nikt nie wie, gdzie są dokumenty, cele są tylko w głowie właściciela, nigdzie indziej.
No i wtedy konsultant przychodzi i mówi: "Zacznijmy od podstaw."
A właściciel czuje się rozczarowany, bo on myślał, że dostanie jakieś zaawansowane rozwiązania.
Ile razy nastawiałem się na jakieś turbodział, bo jechałem do firmy od dekad rozpoznawanej na rynku, a tam brakowało podstaw, fundamentów.
Dlatego zawsze warto zadać sobie to pytanie — czy to, czego szukam, to jest pomoc w uporządkowaniu rzeczy od zera?
Może ja po prostu chcę, żeby ktoś zrobił robotę za mnie?

Jest jeszcze jedno pytanie, ostatnie już może, ale może nawet najważniejsze: czy jestem gotów, żeby coś w sobie zmienić?
Bo często chcemy zmieniać firmę, procesy, ludzi, ale nie ruszać własnych nawyków.
No i prawda jest taka, że każda zmiana organizacyjna zaczyna się od zmiany osobistej.
Inaczej Twój zespół nie pójdzie za Tobą, inaczej wszystko zostanie na poziomie pomysłów, a nie działań.

No i teraz uwaga.
Jeśli na większość tych pytań odpowiadasz: "Tak", no to super, masz naprawdę dobrą bazę, żeby wejść w proces zmiany.
Ale jeśli odpowiadasz: "Nie wiem", "Raczej nie", "Na razie nie mam na to przestrzeni", to też jest okej, tyle tylko, że może najpierw warto zainwestować czas w uporządkowanie podstaw.
Bo to jest tak jak z budowaniem domu.
Możesz zaprosić najlepszego architekta, ale jeśli ziemia nie jest przygotowana, jeśli nie masz fundamentów, no to nic z tego nie będzie, projekt się rozpadnie przy pierwszym deszczu.

Dlatego zachęcam Cię: jeśli czujesz, że temat konsultanta czy konsultantów Cię kusi, ale nie masz pewności, to nie zaczynaj od zatrudniania, zacznij od przygotowania gruntu.
Jeśli nie wiesz, jak się za to zabrać, to o tym też Ci opowiem.

No bo teraz nadszedł czas już na konkrety.
Zamiast teoretyzować, opowiem Ci po prostu dwie historie, obie z życia wzięte, tylko lekko zmienione, żeby zachować anonimowość.
Otóż dwie firmy produkcyjne, dwa podobne profile, dwie różne decyzje i dwa kompletnie różne wyniki.

Firma A — rodzinna, produkcja komponentów z tworzywa, około 30 osób.
Właściciel, nazwijmy go Paweł, przez kilka lat sam rozwijał firmę, aż doszedł do punktu, w którym wszystko zaczęło się zatykać: brak terminowości, bałagan w magazynie, ciągłe problemy z jakością.
Zamiast od razu zatrudniać konsultanta, Paweł zrobił coś mądrego — zaczął przygotowywać firmę samodzielnie.
Sam osobiście przeszedł kilka szkoleń z podstaw LIN, zaczął wprowadzać 5S na magazynie, zrobił pierwsze proste standardy pracy, instrukcje.
No i dopiero wtedy, gdy miał już zaangażowany zespół i pierwsze doświadczenia, zaprosił konsultanta.

Strasznie się tym denerwował, że ktoś będzie go oceniał, że nie wypadnie najlepiej.
No niektórzy tak mają.
Paweł się bardzo angażował w pracę z nami, szybko realizował zadania, zresztą tak jak jego zespół.
No naprawdę miło było patrzeć, jak oni działali.
Ponieważ dużo czytali, uczyli się z kursów, to gdy my siadaliśmy do rozmowy nad jakimś tematem, rozmawiało się z nimi jak z partnerami, a nie jak z uczniami.
I to jest bardzo potrzebna perspektywa, która bardzo przyspiesza zmianę, ale nie jest to konieczne.
Chodzi tu raczej o zaangażowanie i chęć zmiany, taką ciekawość.

Efekt był taki, że w ciągu trzech miesięcy wdrożyliśmy realne zmiany.
Przezbrojenia zostały skrócone i ogólnie ustandaryzowane, liderzy działów zaczęli rozmawiać z ludźmi w dwóch kierunkach, czyli robili codzienne odprawy.
Zaczęli też wszyscy mierzyć swoje procesy i zadania, pojawiły się wizualne wskaźniki, realna, taka rzetelna analiza problemów.
Po pół roku Paweł powiedział: "To zatrudnienie konsultantów, praca z konsultantami, to była najlepsza decyzja, jaką mogłem podjąć, ale tylko dlatego, że wcześniej zrobiłem dobrą robotę u siebie."

No i teraz druga historia.
Firma X, bardzo podobna wielkością, produkcja elementów stalowych.
Właściciel, nazwijmy go Darek — ambitny, zdeterminowany, trochę już zmęczony tym ciągłym zarządzaniem przez kryzys i gaszeniem pożarów.
No ale pewnego dnia stwierdził: "Dość, koniec, zatrudniam fachowca. Nie mam czasu się uczyć, nie mam ludzi do szkolenia, nie chce mi się ich tam wysyłać, ktoś musi to po prostu ogarnąć."
Konsultanci przyjechali, zrobili przegląd, czy inaczej audyt, zaproponowali zmiany, nawet zrobili warsztaty z załogą, ale nikt nie brał tego na poważnie.
Brygadzista mówił, że to jest taka pokazówka tylko, pracownicy robili wszystko po staremu, a Darek był ciągle zajęty gaszeniem pożarów.

Niektórzy menadżerowie mają takie silnie zakorzenione poczucie własnej nieomylności i ogromną potrzebę kontroli, że tak to właśnie wygląda.
Narzekają na to, że ludzie nie chcą się zmieniać, a równocześnie, kiedy dochodzimy do ich obszarów, to sami stawiają opór.
Kiedy dotykasz strategii, procesów sprzedażowych czy zakupowych, które bezpośrednio wpływają na produkcję, to oni mówią: "Nie, nie, nie, nie, tu my mamy działać na produkcji, a nie tam w sprzedaży."
Yy, tak też było u Darka, który włączył się w naszą pracę na zasadzie: "Yyy, na to podwórko nie wchodzimy."

Po dwóch miesiącach współpracy wszystko się zatrzymało, utknęliśmy.
Darek sfrustrowany powiedział, że to nie ma sensu i podsumował to jednym zdaniem: "Yyy, no u nas to się po prostu nic nie da zmienić."
Ale prawda była inna.
U nich nikt nie był gotów, żeby zacząć się zmieniać.

Co różniło te firmy?
Firmę A i firmę X?
No, obie miały problemy, obie miały ambicje, obie zatrudniły konsultanta.
Różnica leżała w postawie właściciela i w przygotowaniu gruntu pod zmianę.
W tym pierwszym przypadku, w firmie A, właściciel sam był częścią zmiany.
W firmie X chciał, żeby ktoś zrobił to za niego.
I w tej pierwszej firmie ludzie wiedzieli, o co chodzi i dlaczego.
W drugiej czekali, aż ten "darmojad konsultant" sobie pójdzie.

I to jest właśnie ta cienka granica, która decyduje o sukcesie.
Możesz mieć świetnego konsultanta, najlepsze narzędzia, cudowne prezentacje, ale jeśli nie masz wewnętrznego przywództwa, zaangażowania i gotowości na niewygodne pytania, no to nie ruszysz z miejsca.
Zamiast efektów zostaną frustracje i taka legenda, że lin to jest bajka, konsultanci to naciągacze, albo "u nas się nie da".
Ale prawda jest zupełnie inna.
U Ciebie też się da, tylko najpierw trzeba wiedzieć, kiedy warto zapraszać konsultanta, a kiedy warto przygotować swój zespół.

No dobrze, podsumujmy sobie ten odcinek, bo już zbliżamy się do końca czasu.
Jeśli po tym odcinku zapamiętasz tylko jedną rzecz, to niech będzie to takie zdanie, że konsultant nie naprawi Twojej firmy, on może pomóc, może przyspieszyć, może ułożyć to, co już ruszyłeś, ale nie przejmie odpowiedzialności za zmianę, której sam nie jesteś gotów unieść.

Powiedziałem Ci dzisiaj o tym, że wielu właścicieli firm ma zupełnie błędne oczekiwania wobec konsultantów.
O tym, że oni liczą na szybkie ogarnięcie, na delegowanie problemu albo na cud, tylko dlatego, że za to zapłacili.
Powiedziałem Ci też, że prawdziwa gotowość do pracy z konsultantem nie zaczyna się od budżetu, tylko od postawy, od pytania: "Czy ja jestem gotów być liderem tej zmiany?"
I o tym, że są firmy, którym to wychodzi i to spektakularnie, ale nie przez przypadek.
Tylko właśnie dlatego, że wcześniej odrobili lekcje: uporządkowali chaos, przygotowali ludzi, zaczęli od siebie.

Więc jeśli dziś jesteś w miejscu, w którym czujesz, że coś się nie klei, albo masz chaos, czy zmęczony zespół, coraz więcej ognisk zapalnych, coraz większą chęć, żeby ktoś przyszedł i to ogarnął, no to zanim zadzwonisz po konsultanta, zrób coś innego.
Usiądź na wygodnym fotelu, na ulubionej kanapie, na trawie, tak jak lubisz.
Usiądź i zapytaj samego siebie: "Czy my jesteśmy gotowi na zmianę? Czy ja, właściciel, właścicielka, jestem gotów, gotowa na tę zmianę i za nią naprawdę stanąć?"

Jeśli odpowiedź brzmi: "Nie" albo: "Nie wiem", to nie szkodzi.
To właśnie teraz jest ten moment, żeby poukładać sobie wszystko: zespół, odpowiedzialności, wartości, codzienną dyscyplinę.
To są takie rzeczy, których nie zrobi za Ciebie nikt.
Ale jeśli zrobisz je sam, to konsultant, który przyjdzie później, będzie mógł razem z Tobą zdziałać cuda.

Natomiast jeśli czujesz, że to właśnie teraz jest ten moment, że masz już tę gotowość, że masz zespół, że masz chęć, no to działaj.
Tylko mądrze.
Wybierz kogoś, kto nie sprzeda gotowych rozwiązań, tylko pomoże zrozumieć, jak myśli Twoja firma.
Takiego kogoś, kto nie zrobi roboty za Ciebie, tylko razem z Tobą i razem z Twoim zespołem.
Yy, tak właśnie działa Instytut Doskonalenia Produkcji.

Jeśli ten odcinek dał Ci coś do myślenia, to super, właśnie po to go nagrałem.
Ale jeśli chcesz pogadać, podzielić się swoją sytuacją, albo po prostu zadać pytanie, to odezwij się.
Możemy spotkać się nieodpłatnie, w dogodnym dla Ciebie i dla mnie czasie, i porozmawiać o Twojej firmie.
Czasem taki jeden dobry telefon może zaoszczędzić miesiące frustracji.

Dzięki, że byłeś czy też byłaś dzisiaj ze mną.
Do usłyszenia w kolejnym odcinku.
Ogromnie się cieszę, że oglądasz i słuchasz moich podcastów, jest ich już trochę w internecie, więc jak potrzebujesz sobie tę treść jakoś usystematyzować, to polecam Ci moją książkę "Lin Management po polsku".
Doczekała się już dwóch wydań.
A jak nie chcesz jej czytać, albo już ją czytałeś, to jest jeszcze taka książka: "Jeśli nie LIN, To co", gdzie mówię o swojej autorskiej koncepcji Good Sense Management.
Dobrej lektury.

‍