Siódmy, równie ważny czynnik, to jest unikanie pułapki, którą ja nazywam „sztuka dla sztuki”. Czyli LIN nie może być wdrażany dla samego wdrażania. Niestety, w wielu firmach pojawia się pokusa, żeby kopiować konkretne narzędzia bez ich dostosowania do rzeczywistych potrzeb organizacji. No ale to, że coś gdzieś działa, to nie znaczy, że sprawdzi się także u Ciebie. Spotkania Kaisen, tablice 5S czy systemy pomysłów pracowników mogą być świetne. Są świetne, ale tylko wtedy, gdy faktycznie pomagają rozwiązywać realne problemy.
LINAN Management po polsku. Podcast dla wszystkich, którzy chcą usprawniać swoje procesy i zarabiać dzięki temu pieniądze. Obserwuj nas i zainspiruj się do działania.
Cześć, nazywam się Tomasz Król. Jestem założycielem Instytutu Doskonalenia Produkcji i od prawie 30 lat zajmuję się usprawnianiem procesów w firmach. W tym odcinku będzie o tym, czy LINAN Management działa w małej firmie produkcyjnej, takiej do 300 pracowników. Powiem Ci o tym, kiedy LIN działa, a kiedy tylko tracisz czas oraz jak go zastosować sensownie, żeby zaoszczędzić pieniądze.
LIN Management. Słyszymy o nim wszędzie: książki, szkolenia, artykuły w internecie. Yyy… słyszymy o firmach, które osiągnęły spektakularne sukcesy dzięki wdrożeniu zasad LIN. Wszystko to brzmi świetnie: eliminacja strat, maksymalizacja efektywności, wzrost konkurencyjności. Ale czy rzeczywiście LINAN pasuje do każdej firmy? A może w pewnych warunkach wdrożenie tego podejścia to tylko strata czasu? Dziś spróbujemy znaleźć odpowiedź na to pytanie.
Na początek taka historia z życia wzięta. To będzie historia Mariusza, czyli przedsiębiorcy, który budował swoją firmę produkcyjną od zera. Nie miał wielkich inwestorów, nie miał zaplecza międzynarodowej korporacji. Miał po prostu pomysł, determinację i ludzi, których zatrudnił nie dlatego, że byli ekspertami, ale dlatego, że byli gotowi ciężko pracować.
To była niewielka firma produkcyjna gdzieś na południu Polski. Kilkunastu pracowników, kilka maszyn, stale rosnące zamówienia, no ale i narastające problemy. Bo każdy dzień to było gaszenie pożarów. Jeden klient domagał się pilnej dostawy, inny zwlekał z płatnością, a jeszcze inny zgłaszał reklamację. Maszyny się psuły, zamówienia się piętrzyły, a marża topniała.
Produkcja stawała się coraz mniej efektywna. Odpady rosły, koszty szły w górę. No i Mariusz czuł, że musi coś zmienić, bo w przeciwnym razie jego firma przestanie być konkurencyjna i trzeba będzie ją zamknąć. Chłop nie spał po nocach, cały czas myślał, jak to wszystko uporządkować.
No i wtedy w jakimś podcaście czy filmie usłyszał o LIN Management. O tym, jak to Toyota przekształciła swój system produkcji, eliminując wszystkie i wszelkie marnotrawstwo. I to brzmiało dokładnie jak to, czego on potrzebował.
Mówił mi ten Mariusz, że tam się dowiedział o marnotrawstwie, o eliminacji strat, o efektywności, o Toyota Production System, który odmienił świat przemysłu. Były tam nawet liczby: 50% redukcji kosztów, 70% krótszy czas realizacji zamówień, 90% mniej błędów, czy coś w tym stylu. No i to mu brzmiało jak cudowne remedium na wszystkie jego problemy.
I on wtedy, jak ten Archimedes, kiedy odkrył, że ilość wody wypływająca z wanny odpowiada objętości zanurzonego w niej ciała, wyskoczył z wanny i krzyknął: „Eureka!”. To znaczy Archimedes wyskoczył, bo nie wiem, czy Mariusz miał wannę. W każdym razie, jak mi powiedział, to był to dla niego przełom. Nie zastanawiał się długo. Postanowił wdrożyć LIN w swojej firmie.
Te pierwsze dni były dla niego ekscytujące. No bo Mariusz zakupił książki, zapisał się na szkolenie, zapisał też kilku pracowników, a potem jeszcze zatrudnił konsultanta. I pracownicy dostali nowe zadania. Zaczęli porządkować stanowiska, instalować tablice, na których rozrysowywali procesy i planowali zmiany. Rozpoczęto też takie cykliczne spotkania dotyczące doskonalenia, taki Kaisen.
Wszystko wyglądało mega obiecująco. Zaczęły się codzienne spotkania przy tablicy, taki monitoring wydajności. Mariusz czuł wtedy, że ma kontrolę. Po raz pierwszy od dawna miał wrażenie, że firma zmierza w dobrym kierunku.
No ale rzeczywistość szybko zweryfikowała ten entuzjazm i pierwsze oznaki problemów pojawiły się już gdzieś po trzech miesiącach. Pracownicy zaczęli się skarżyć, że nowe procedury zabierają im więcej czasu niż jak wcześniej pracowali. Zaczęli się pytać: „Yyy, po co te wszystkie spotkania, skoro zamówienia i tak się opóźniają?” Albo na przykład: „Yyy, dlaczego muszę tracić czas na raportowanie, skoro mogłem ten czas poświęcić na produkcję?”
Ludzie, którzy wcześniej byli pełni energii, teraz byli po prostu sfrustrowani. W firmie zamiast efektywności pojawiło się coraz więcej niechęci. Po trzech miesiącach problemy ciągle narastały. Klienci nie zauważyli specjalnej poprawy. Za to procesy wewnętrzne stały się bardziej skomplikowane.
Produkcja w ogóle nie przyspieszyła, a na pewno nie tak, jak zakładano. Koszty wcale im nie spadły, wręcz przeciwnie, wzrosły. No bo wdrożenie wymagało dodatkowych nakładów na przykład na szkolenia czy na organizację nowych procedur. I zamiast usprawnień była papierologia, czyli raporty, spotkania, nowe procedury. I to wszystko zabierało czas, a efektów nie było.
Niektórzy pracownicy zaczęli omijać nowe procedury, wracając do starych sposobów pracy. LIN powoli stawał się martwym systemem, który istniał tylko na tablicach i w raportach.
Po pół roku było już jasne: to nie działa. Ludzie przestali przychodzić na spotkania. Tablice 5S obrosły kurzem, a maszyny psuły się tak samo często. Większość pracowników odetchnęła z ulgą, bo nie musieli już bawić się w coś, co ich zdaniem nie miało sensu. Ten LIN miał przecież naprawić firmę Mariusza, ale zamiast tego pogłębił chaos.
Mariusz stracił czas, pieniądze i zaufanie swojego zespołu. Niektórzy zaczęli szukać innej pracy. Inni otwarcie mówili, że to wszystko było po prostu stratą czasu. I kiedy Mariusz zdał sobie sprawę, że ten LIN u niego nie działa, poczuł się oszukany.
Wszystkie obietnice, które słyszał na szkoleniach, wszystkie case studies i historyjki, które czytał w książkach, to wszystko okazało się jakąś iluzją. Co poszło nie tak? Czy ta sytuacja znaczy, że LIN jest oszustwem? A może problem tkwi gdzie indziej?
Warto w tym miejscu zaznaczyć, że historia Mariusza nie jest odosobniona. Bo wiele firm próbowało wdrożyć LIN, ale po kilku miesiącach rezygnowało, uznając, że to po prostu nie dla nich. I chociaż czasami faktycznie LIN nie pasuje do danego przedsiębiorstwa, w wielu przypadkach problemem jest sposób wdrożenia, a nie sama koncepcja.
Żeby to zrozumieć, warto przyjrzeć się temu, kiedy LIN faktycznie działa i co sprawia, że w niektórych firmach odnosi sukces, a w innych kończy się porażką. Czy ten LIN to rzeczywiście rozwiązanie dla każdej firmy? Czy może jest to narzędzie, które wymaga odpowiednich warunków do wdrożenia?
Temu właśnie przyjrzymy się w kolejnej części tego podcastu. Przyjrzymy się najważniejszym czynnikom, które decydują o sukcesie albo o porażce wdrożenia LIN w małych przedsiębiorstwach. Zrozumienie tych aspektów może być kluczowe do tego, żeby uniknąć błędów Mariusza na przykład i naprawić wyniki firmy, zamiast tracić czas i zasoby na coś, co nie przynosi efektów.
Nie można powiedzieć, że LIN nie działa. Istnieje kilka przykładów firm, które odniosły sukces, stosując to podejście. Ale zostawmy to na chwilę, bo dla wielu przedsiębiorców nie ma znaczenia, jak się co nazywa. Znaczenie ma to, czy to działa, czy nie działa.
Niedobra jest taka, że nie ma tu magii, gdzie po dotknięciu czarodziejskiej różdżki pojawiają się natychmiastowe efekty: królik wyskakuje z kapelusza, znika stolik, czy ze skrzyni przebitej nożami wychodzi nawet niedraśnięta asystentka. Doskonalenie procesów w firmie wymaga specyficznych warunków, żeby przyniosło zamierzone rezultaty.
Chcę też zauważyć, że LIN jest skuteczny tam, gdzie firma jest gotowa na zmiany i gdzie konsekwentnie wprowadza filozofię ciągłego doskonalenia. To nie jest jednorazowe wdrożenie, tylko taki ciągły proces. Firmy, które osiągnęły sukces z LIN, zrozumiały, że kluczowe jest podejście długoterminowe, a nie oczekiwanie natychmiastowych efektów.
Jest kilka takich kluczowych czynników, które decydują o powodzeniu lub porażce LIN w małych firmach.
Pierwszy czynnik to zaangażowanie zespołu. LIN nie działa, jeśli jest jedynie inicjatywą kierownictwa. Jeśli pracownicy nie rozumieją zasad, to wdrożenie stanie się takim po prostu biurokratycznym koszmarem. Bo bez ich aktywnego udziału zamiast większej efektywności otrzymamy opór, frustrację i powrót do starych nawyków. Dlatego kluczowe jest zapewnienie, że wszyscy członkowie zespołu są odpowiednio przeszkoleni i że rozumieją, jak nowe rozwiązania poprawią ich codzienną pracę.
Drugim takim kluczowym czynnikiem, decydującym o powodzeniu albo porażce wdrożenia LIN, jest dostosowanie do specyfiki firmy. LIN powstał w środowisku wielkich korporacji. Przenoszenie go jeden do jednego do małej firmy to jest błąd. Bo nie każde narzędzie będzie działać w mikroprzedsiębiorstwie. Dla małych firm często bardziej skuteczne są proste usprawnienia procesów, yyy… eliminacja oczywistych strat i wprowadzenie drobnych zmian, które przynoszą realne efekty, bez potrzeby restrukturyzacji całej organizacji.
Trzecim takim kluczowym czynnikiem jest weryfikacja oczekiwań względem rzeczywistości. Wiele firm liczy na szybkie efekty. Ale jednak LINAN to długoterminowa strategia. Jeśli oczekujesz rezultatów po kilku tygodniach, to czeka Cię rozczarowanie. Prawdziwe zmiany wymagają czasu, a sukces LIN wynika z konsekwencji i z zaangażowania. To nie jest strategia „zrób to raz i zapomnij”. To jest sposób myślenia, który powinien stać się częścią kultury organizacyjnej.
Warto też podkreślić, że firmy, które osiągnęły sukces dzięki LIN, często widzą największe korzyści dopiero po kilku latach wdrażania całej tej filozofii ciągłego doskonalenia.
Czwarty z kolei czynnik kluczowy to jest prostota, zamiast skomplikowanych narzędzi. Yyy… zamiast wprowadzać skomplikowane systemy raportowania i analizy, skup się na małych usprawnieniach, które przynoszą realne efekty. Nie każde przedsiębiorstwo potrzebuje skomplikowanego systemu Kanban czy zaawansowanych analiz strumienia wartości. W małych firmach często wystarczy uporządkowanie przestrzeni do pracy, eliminacja zbędnych ruchów i standaryzacja podstawowych procesów. Zamiast kopiować rozwiązania stosowane w międzynarodowych korporacjach, warto dostosować LIN do specyfiki własnej działalności.
Piątym czynnikiem decydującym o powodzeniu albo porażce wdrożenia jest lider zmiany. Bez osoby, która będzie motorem wdrożenia, zmiana się nie uda. To nie musi być właściciel, ale ktoś, kto rozumie filozofię LIN i potrafi przekonać zespół do zmian. Tak po prostu, w firmach, gdzie LIN odnosi sukces, zazwyczaj jest osoba, która aktywnie dba o wdrażanie i utrzymywanie tych standardów. Może to być lider zespołu, menedżer produkcji albo nawet doświadczony pracownik, który po prostu dostrzega korzyści z optymalizacji procesów. Warto wyznaczyć taką osobę i dać jej przestrzeń do działania.
Dodatkowy niezbędny warunek to jest taki, że zarząd, właściciele, ścisłe kierownictwo, jak to się mówi językiem procesowym, musi się w 100% identyfikować z tą transformacją i udzielać jej absolutnego poparcia.
Szóstym czynnikiem, o którym trzeba pamiętać, to to, że małe zmiany często przynoszą duże efekty. Wiele firm myśli, że LIN oznacza wielką rewolucję. Ale w rzeczywistości najskuteczniejsze wdrożenia zaczynają się od małych kroków. Na przykład wprowadzenie wizualizacji procesów, uporządkowanie przestrzeni roboczej czy usprawnienie sposobu kompletacji zamówień. To już mogą być w pierwszych tygodniach widoczne efekty. Warto zacząć od prostych zmian i stopniowo budować kulturę LIN w organizacji.
Siódmy, równie ważny czynnik, to jest unikanie pułapki, którą ja nazywam „sztuka dla sztuki”. Czyli LIN nie może być wdrażany dla samego wdrażania. Niestety, w wielu firmach pojawia się pokusa, żeby kopiować konkretne narzędzia bez ich dostosowania do rzeczywistych potrzeb organizacji. No ale to, że coś gdzieś działa, to nie znaczy, że sprawdzi się także u Ciebie. Spotkania Kaisen, tablice 5S czy systemy pomysłów pracowników mogą być świetne. Są świetne, ale tylko wtedy, gdy faktycznie pomagają rozwiązywać realne problemy.
Warto sobie regularnie zadawać takie pytanie: „Czy to, co robimy, rzeczywiście poprawia nasze procesy? Czy robimy to tylko dlatego, że tak mówi podręcznik LIN albo jakiś inny teoretyczny autorytet?”
No i ostatni, ósmy czynnik kluczowy dla powodzenia lub porażki wdrożenia LIN to jest monitorowanie efektów i bieżąca aktualizacja strategii. No bo LINAN to jest proces ciągły. Warto regularnie analizować wyniki, zbierać opinie pracowników i dostosowywać strategię. Firmy, które wdrożyły LIN i osiągnęły sukces, właśnie stale monitorują swoje wyniki i szukają nowych sposobów na eliminację strat. Regularne przeglądy, spotkania zespołowe, analiza kluczowych wskaźników. One wszystkie mogą pomóc w ocenie, czy LIN działa i gdzie warto wprowadzić kolejne usprawnienia.
No i teraz podsumowując. Zamiast pytać: „Czy LIN działa?”, powinniśmy pytać: „Czy nasza firma jest gotowa na LIN?”. Bo kluczowe jest świadome podejście do wdrożenia takiej filozofii oraz dostosowanie jej do własnych realiów. Bez właściwego przygotowania, bez zaangażowania zespołu i bez konsekwencji w działaniu, no to LIN będzie po prostu stratą czasu. Natomiast dobrze wdrożony niesie znakomite efekty, nawet w najmniejszych firmach.
Podam Ci konkretne przykłady. Powiedziałem już, że LIN nie zawsze się sprawdza, często z powodu niewłaściwego wdrożenia, no albo braku zaangażowania zespołu czy właśnie skopiowania rozwiązań z dużych korporacji bez oczywiście dostosowania ich do realiów mniejszej firmy. No ale są też firmy, które dzięki pewnym elementom LIN osiągnęły znaczące korzyści: eliminując straty, zwiększając efektywność i poprawiając wyniki finansowe.
Przyjrzyjmy się kilku rzeczywistym przykładom:
Pierwszy przykład to jest firma spożywcza, dla której kiedyś pracowałem. Tam przeszliśmy od chaosu w magazynie do oszczędności czasu i pieniędzy. To była mała piekarnia rzemieślnicza, która działała w szybkim tempie, ale borykała się z problemem nieuporządkowanego magazynu surowców. Codziennie pracownicy tracili czas na szukanie składników. No i zamówienia były realizowane chaotycznie, co z kolei prowadziło do błędów i opóźnień.
Właściciel zdecydował się na wdrożenie zasad 5S, czyli selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina. Efektem było znaczne skrócenie czasu kompletacji zamówień (około 20%), zmniejszenie liczby błędów, mniejsza frustracja pracowników oraz szybsza realizacja zamówień dla klientów.
Inny przykład: produkcja mebli. Była to niewielka stolarnia, która specjalizowała się w produkcji mebli na zamówienie i miała problem z organizacją hali. Po analizie, fachowo zwanej mapowaniem strumienia wartości (VSM), zidentyfikowano wąskie gardła. Wdrożone zmiany doprowadziły do reorganizacji układu hali, skrócenia czasu realizacji zamówień o 4 dni (ok. 40%) oraz zmniejszenia ilości odpadów o ponad połowę (więcej niż 50%), co obniżyło koszty zakupu surowców.
Jeszcze jeden przykład: zakład metalowy. Ta firma zajmuje się obróbką metalu i wdrożono tam prosty system Kanban, który pomógł usprawnić zarządzanie zapasami i produkcją. Wcześniej często zdarzały się sytuacje zamawiania surowców na zapas lub ich braku w kluczowym momencie. Po wprowadzeniu wizualnych oznaczeń i dostosowaniu poziomów zapasów firma obniżyła stany magazynowe o 25%, co zmniejszyło koszty przechowywania i poprawiło płynność finansową.
Weźmy jeszcze jeden przykład: taki warsztat samochodowy, w którym wyeliminowano zbędne kroki w procesie obsługi klienta. Klienci długo czekali na wycenę, ponieważ mechanicy mieli niejasne procedury diagnozowania usterek. Właściciel warsztatu wprowadził standaryzację procesów oraz checklisty (listy kontrolne), co umożliwiło szybsze ocenianie stanu pojazdu. Diagnoza mogła trwać godzinę, a nie jeden czy dwa dni, co stanowiło oszczędność rzędu 95%.
Producent odzieży. Skrócono cykl produkcyjny dzięki eliminacji strat. Firma obiecywała klientom dwa tygodnie, ale nie dotrzymywała terminu. Okazało się, że zatory powstawały pomiędzy procesami, co wymagało wielokrotnego przenoszenia materiałów i przeplanowywania. Po eliminacji niepotrzebnych ruchów i wprowadzeniu przejrzystych zasad komunikacji (rodzaj kanbanu), czas realizacji zamówienia skrócił się do maksymalnie tygodnia, a po trzech miesiącach żadne zamówienie nie było opóźnione.
Ostatni przykład: drukarnia. Zredukowano tam odpady i skrócono czas realizacji (lead time). Wdrożono zasadę just in time (dokładnie na czas), dostosowując zamówienia surowców do realnego zapotrzebowania. Pozwoliło to zmniejszyć koszty papieru o ponad 50% i skrócić czas realizacji zamówień o 25%. Uniknięto buforów i przeterminowanego czy zniszczonego surowca, ponieważ wiele czynności wykonywanych było tylko na zamówienie.
Co łączy te wszystkie sukcesy? Każda z tych firm podeszła do LIN na swój sposób, dostosowując to do własnych realiów. Zamiast ślepo kopiować rozwiązania wielkich korporacji, skupili się na rozwiązaniu konkretnych problemów i na stopniowym wprowadzaniu usprawnień. Kluczowe było zaangażowanie zespołu – pracownicy traktowali LIN jako coś, co pomaga im w codziennej pracy.
Firmy wprowadzały zmiany stopniowo i konsekwentnie. Skupiały się na eliminowaniu zbędnych działań, upraszczaniu procesów i pozbywaniu się elementów, które nie wnosiły wartości. Nie stosowali LIN w sposób szablonowy; dopasowywali narzędzia do swojej skali i specyfiki. Ponadto regularnie mierzyli efekty, analizowali wyniki i na bieżąco dostosowywali swoje podejście.
No więc, czy LIN może działać w małych firmach? Tak, ale tylko wtedy, gdy nie jest wdrażany na siłę i gdy realnie odpowiada na potrzeby przedsiębiorstwa.
Przeszliśmy w tym odcinku przez historię nieudanego wdrożenia LIN. Zobaczyliśmy, co decyduje o sukcesie lub porażce tej metody w małych firmach oraz przeanalizowaliśmy konkretne przypadki firm, które odniosły realne korzyści dzięki LIN. Właśnie teraz czas na podsumowanie.
Czy LIN to taki złoty środek na wszystkie problemy? Oczywiście, że nie. Nie każda firma potrzebuje LIN, nie każda firma jest na niego gotowa i nie każda firma wdroży go skutecznie. To nie jest magiczna recepta na sukces, ale potężne podejście, które, jeśli jest dobrze wykorzystane, może znacząco poprawić efektywność i zyski.
Jakie są najważniejsze wnioski z tego odcinka?
Co dalej? Jeśli prowadzisz małą firmę i zastanawiasz się, czy LIN może u Ciebie zadziałać, autor rzuca wyzwanie: przez najbliższe 7 dni obserwuj, gdzie firma traci czas, pieniądze i zasoby (niepotrzebne przestoje, ludzie czekający na materiały, zbędne czynności). Następnie wybierz jedno miejsce z oczywistym marnotrawstwem i popraw to jedną prostą zmianą. Po tygodniu sprawdź efekty.
Zaproś LIN do swojej firmy, ale mądrze. Jeśli chcesz skonsultować, jak LIN może pomóc Twojej firmie, możesz napisać na adres kontakt@doskonalenieprodukcji.pl. Celem nie jest wdrożenie LIN, ale poprawa biznesu.
Dziękuję Ci za wysłuchanie tego odcinka. Ogromnie się cieszę, że oglądasz i słuchasz moich podcastów. Jak potrzebujesz sobie tę treść jakoś usystematyzować, polecam moją książkę „LIN Management po polsku” (doczekała się już dwóch wydań). A jak nie chcesz jej czytać albo już ją czytałeś, to jest taka książka „Jeśli nie LIN, to co?”, gdzie mówię o swojej autorskiej koncepcji Good Sense Management. Dobrej lektury.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
