A problem niestety nie zawsze tkwi w technologii, w rzeczywistości bardzo często te stare, obecne procesy wcale nie są złe, po prostu są źle wykonywane, no i wtedy żadna maszyna tego nie naprawi. To jest trochę jak wymiana samochodu na nowy, kiedy tak naprawdę problemem jest styl jazdy kierowcy. Dlatego ja zawsze zaczynam od podstawowych pytań: po co, dlaczego, do czego Ci to potrzebne.
Lin Management po polsku, podcast dla wszystkich, którzy chcą usprawniać swoje procesy i zarabiać dzięki temu pieniądze. Obserwuj nas i zainspiruj się do działania.
Wyobraź sobie firmę produkującą meble na Podkarpaciu. Tam jest zresztą sporo takich firm, może dlatego, że jest tam dużo lasów, na przykład, ale tak serio to chyba dlatego, że ludzie z Podkarpacia są po prostu bardzo przedsiębiorczy. Ja się nazywam Tomasz Król i jestem założycielem Instytutu Doskonalenia Produkcji i od prawie 30 lat zajmuję się usprawnianiem procesów w firmach.
Częścią tej firmy z Podkarpacia była stolarnia, a przed tą stolarnią był taki niewielki tartak. No i jak to w tartaku — odbywało się tam rozcinanie kłód, czyli po prostu oni cięli przywiezione z lasu drewno na deski. Kiedy zaczęliśmy z nimi pracę, to właściciele firmy byli, delikatnie mówiąc, niezadowoleni z ilości odpadu po rozcinaniu tych kłód. No bo to było ponad 60% materiału, z tego co pamiętam. Czyli oni płacili za 100% drewna, a 60% tego drewna wyrzucali do pieca. Z każdego 1000 zł wykorzystywali tylko 400, czyli 600 wyrzucali do kosza, jak to się mówi — przepalali hajs. No i oni nie potrafili tego poprawić, nie umieli tego wyegzekwować od ludzi.
I kiedy nad tym myśleli, to w końcu ktoś im doradził, że jest taka maszyna, która rozwiąże ten problem raz na zawsze, taka, wiesz, czarodziejska różdżka, którą przyłożysz i problem znika. No i do tej maszyny wkłada się kłodę i ona sama optymalizuje rozkrój, także człowiek tego lepiej nie zrobi. Mówili im, że z tej kłody wykorzystają nawet 80% materiału do produkcji. To miało sens, bo przecież ograniczyłoby to odpady nawet trzykrotnie. No więc ci właściciele po prostu kupili taką maszynę, taką linię tartaczną, wiesz, automatyczną, nowoczesną, za mnóstwo pieniędzy.
Czy dzięki temu wyniki się poprawiły? No nie. Początkowo wszyscy patrzyli na maszynę z nadzieją i ulgą, bo wierzyli, że w końcu znaleźli rozwiązanie swoich problemów. Trzymali w dłoniach tą czarodziejską różdżkę i wreszcie dogonili króliczka. Jednak każdy kolejny dzień przynosił im rozczarowania, no bo odpadów było coraz więcej, uzysk wcale się magicznie nie zwiększył, a przestoje i koszty serwisów rosły.
W końcu jeden z właścicieli przyszedł do mnie sfrustrowany i mówi: „Wiesz co, my czujemy, jak z każdym tygodniem ta inwestycja, zamiast nas uratować, to ciągnie nas coraz bardziej w dół”. Cięcie na tej nowej linii było szybsze i trochę dokładniejsze, ale, niestety, ilość odpadu nie spadła jakoś znacząco. No i ludzie nie nauczyli się jeszcze korzystać z tych nowych maszyn i, w związku z tym, wszyscy chodzili sfrustrowani. Właścicielom po prostu opadły ręce, mieli poczucie, że kupili Rolls-Roycea, a nie potrafią nim jeździć. Że ci operatorzy dalej jeżdżą tym Rolls-Royce’em jak dostawczym busem. Normalnie widać było frustrację na ich twarzach, bo do tego w tych maszynach zaczęły się jeszcze pojawiać przestoje i trzeba było robić serwisy. No a te serwisy nie były tanie — płaciło się nawet za czas przejazdu technika ze Szwajcarii. No więc oni wydali mnóstwo pieniędzy, a jakiejś spektakularnej zmiany nie było.
No i w końcu, po jakichś trzech miesiącach, żeby zarobić na ratę leasingową tej nowej maszyny, tej nowej linii, to oni wrócili do swoich starych pił. Wyobraź sobie tę bezsilność, kiedy chcesz rozwiązać problem, a jest tylko gorzej. Wpadasz głęboko w zaspę, w śnieg, machasz rękami, próbujesz się wydostać, a tu wpadasz coraz głębiej i jeszcze jest do tego coraz zimniej. No po prostu beznadziejna sytuacja. Cięcie desek z powrotem odbywało się na starych, energochłonnych piłach, według tych metod z XX wieku, czyli stało się dokładnie to, czego oni chcieli się pozbyć.
No a gdyby ci właściciele przyjrzeli się wcześniej temu procesowi bardziej wnikliwie, to by odkryli, że to nie maszyny były przyczyną dużej ilości odpadu. No bo potem to odkryli, tylko że kosztowało ich to mnóstwo frustracji, pieniędzy i czasu. Po kilku miesiącach dowiedzieli się, że wystarczyło po prostu zmienić zachowanie paru osób.
I to nie jest jakiś odosobniony przypadek — takich sytuacji ja widziałem znacznie więcej i to w różnych branżach, na różnych poziomach organizacji. Często u wielu przedsiębiorców pierwszym odruchem, kiedy pojawia się problem w produkcji, jest właśnie szukanie rozwiązania w technologii. No to jest takie ludzkie — czyli jest problem, musi być rozwiązanie. No i właśnie kupno nowej maszyny to jest wygodna, łatwa do uzasadniania decyzja, prawda. W końcu, jeśli coś nie działa dobrze, to po prostu trzeba to zastąpić czymś nowym, nowocześniejszym, bardziej zaawansowanym. Nie podoba się — wyrzucamy, kupujemy nowe.
Klienci mają naprawdę różne powody, żeby inwestować w nowy sprzęt, bo oni wierzą, że to rozwiąże ich problemy z wydajnością, z jakością, z dokładnością procesu czy z tolerancją wymiarów, na przykład. Jeszcze inni z kolei widzą w maszynach sposób na załatanie braków kadrowych, na przykład na zastąpienie drukarzy, grafików czy operatorów produkcji. Ktoś nie przyszedł do pracy, maszyna stoi, albo operator się zwolnił, a na rynku nie ma chętnych do pracy, albo za dużo kosztują, albo, na przykład, nie chce im się pracować — jak mówi wielu przedsiębiorców. Brzmi znajomo, prawda.
Wiesz, nowa maszyna jest wydajniejsza, bardziej precyzyjna, często też zautomatyzowana, do tego może pracować dłużej bez przerwy. To wszystko prawda, tyle że to wszystko idealnie działa pod jednym warunkiem: jeśli procesy w firmie są dobrze poukładane. I o tym często zapominają właśnie dostawcy maszyn — zapominają, żeby Ci to powiedzieć — no bo to nie zawsze jest w ich interesie. A problem, niestety, nie zawsze tkwi w technologii. W rzeczywistości bardzo często te stare, obecne procesy wcale nie są złe — po prostu są źle wykonywane. No i wtedy żadna maszyna tego nie naprawi. To jest trochę jak wymiana samochodu na nowy, kiedy tak naprawdę problemem jest styl jazdy kierowcy.
Dlatego ja zawsze zaczynam od podstawowych pytań: po co, dlaczego, do czego Ci to potrzebne. I często się, niestety, spotykam z irytacją, bo decyzja o zakupie jest już podjęta. Mówię takiemu przedsiębiorcy: „Słuchaj, po co Ci to, czy Ty to przemyślałeś?”. A on mi mówi: „Nie rozmawiajmy o tym, myśmy już podjęli decyzję, potrzebujemy nowej maszyny i tyle, nie zaprosiłem Pana tu, żebyś to kwestionował, tylko żebyś pomógł nam to wdrożyć”. A ja pytam: „A bierzesz pod uwagę jakieś inne rozwiązania?”. Słuchaj, prowadzę już ten biznes na tyle długo, że po prostu wiem, że ta maszyna jest nam potrzebna, znam rynek, wiem, czego potrzebują klienci.
Ta, jasne, właściciele firmy już sobie wyobrażają, jak ta nowa maszyna zmieni ich rzeczywistość. Tyle że rzeczywistość nie zmienia się od samego zakupu. I to właśnie widzę w mojej pracy, gdy analizuję projekty związane z dofinansowaniami, z przemysłem 4.0, z cyfryzacją. Bo w większości przypadków, jak firma chce się rozwijać, to pierwszym pomysłem jest napisanie wniosku o nową maszynę. Ale w 90 paru procentach przypadków nie wynika to, niestety, z realnej analizy danych, tylko z intuicji. A gdyby sobie to wszystko dokładnie policzyli, to mogłoby się okazać, że zamiast inwestować setki tysięcy, a czasem miliony, w nowy sprzęt, wystarczy zoptymalizować istniejący proces.
Moje doświadczenie pokazuje, że w niemal każdej firmie można podnieść efektywność o minimum 30% bez żadnych inwestycji. Jak? Poprawiając organizację pracy, eliminując marnotrawstwo, usprawniając przepływ informacji czy, na przykład, wprowadzając lepszy system planowania. No bo to nie jest tak, że nowa maszyna rozwiązuje wszystkie problemy — to nie jest przecież magiczna różdżka. Ten sprzęt trzeba kupić, znaleźć na niego miejsce, podłączyć, skonfigurować, zapewnić mu odpowiednią obsługę, serwis, szkolenia dla pracowników. No i co się wtedy okazuje? Że wcale nie jest tak różowo. No bo, zamiast zyskać na efektywności, przedsiębiorstwo zaczyna poświęcać coraz więcej energii na zajmowanie się samymi maszynami. A to w dłuższej perspektywie może sprawić, że, zamiast poprawy, mamy jeszcze większą komplikację.
Podobne historie można usłyszeć w setkach małych i średnich firm produkcyjnych. Nowa maszyna często wydaje się prostym i oczywistym rozwiązaniem — takie, wiesz, remedium na wszystkie bolączki produkcji. Opóźnienia w realizacji zleceń? Kupimy nową maszynę. Przestoje, awarie? Potrzebujemy nowej maszyny. Problem z jakością? No to co — no nowa maszyna. Bo prawdziwe pytanie brzmi: czy to naprawdę działa? No i, niestety, w większości przypadków okazuje się, że po zakupie sprzętu problemy pozostają, tyle że teraz firma ma jeszcze wyższe koszty, bo trzeba spłacać inwestycje, szkolić ludzi, utrzymywać maszyny w ruchu, czyli jest drogo. Ale przynajmniej nie rozwiązaliśmy problemów, bo ten pierwotny problem nadal tam jest — tylko już trudniej go dostrzec, bo po prostu ukrył się pod tym błyszczącym, nowiutkim, drogim sprzętem. To tak, jakbyś ukrywał otyłość pod pięknie skrojoną marynarką. Ten brzuch i tak tam jest.
Dlatego, zamiast inwestować w kolejne urządzenie, warto najpierw sprawdzić, czy w pełni wykorzystujemy to, co już mamy. Bo jeśli proces jest źle poukładany, to nowa maszyna wcale, niestety, nie sprawi, że zacznie działać lepiej.
Tak przy okazji — jeśli Twoja firma mierzy się z takimi właśnie wyzwaniami, jak właśnie nieefektywne procesy, trudności w zespole czy niedoskonałe systemy albo inne problemy związane z produkcją, to wejdź sobie na stronę doskonalenieprodukcji.pl i wypełnij formularz kontaktowy. Umówimy się na bezpłatną, półgodzinną konsultację i na niej omówimy Twoje wyzwania i cele. Na bazie tej rozmowy przygotujemy sobie taki plan warsztatu, który jest takim pierwszym krokiem do poprawy efektywności, do eliminacji marnotrawstwa, no i do osiągnięcia lepszych wyników biznesowych. Nie odkładaj tej decyzji — odwiedź stronę doskonalenieprodukcji.pl i porozmawiajmy, bo rozmowa nic nie kosztuje, a przecież może otworzyć zupełnie nowy rozdział w Twojej firmie.
Dobra, wracam do mojej historii. Otóż co powoduje, że nowe maszyny nie rozwiążą problemów, z którymi się mierzysz? Jeśli to nie maszyny są przyczyną problemów, to jaka jest prawdziwa przyczyna? No więc jest ich kilka.
Po pierwsze — wielu ludziom zakup nowej maszyny wydaje się takim oczywistym rozwiązaniem. Problem z jakością? Maszyna to naprawi. Niska wydajność? Nowa linia zwiększy nasze moce przerobowe. Braki kadrowe? Automatyzacja załatwi sprawę. No ale rzeczywistość pokazuje, że w większości przypadków inwestowanie w nowy sprzęt nie rozwiązuje problemów, a czasem je wręcz pogłębia.
Podam Ci kilka przykładów takich błędów i powiem, jakie są ich przyczyny, okej?
Otóż pierwszy błąd to jest przekonanie, że technologia rozwiąże wszystkie problemy. Bo decyzje są często podejmowane intuicyjnie albo pod presją, bez wcześniejszego sprawdzenia, gdzie tak naprawdę leżą problemy. Przecież kupienie budzika nie oznacza, że przestaniesz się spóźniać. Firmy często zakładają, że nowoczesna technologia automatycznie poprawi efektywność, jednak w większości przypadków, jeśli załoga dobrze zna obecny park maszynowy i ma motywację do działania, to nowy sprzęt nie jest priorytetem.
Przykład: w jednej stolarni, zamiast od razu kupować nową maszynę, zaczęliśmy od lepszego zarządzania odpadami i optymalizacji procesów. Zespół zaangażował się w usprawnienia, a właściciel wynagradzał ich pomysły. Jaki efekt? Po pół roku uzysk wzrósł o połowę. A po kilku latach osiągnęliśmy światowy poziom, czyli jakieś 85%. Dopiero wtedy oni kupili nową maszynę, bo faktycznie jej potrzebowali.
Drugi błąd rozwiązywania problemów poprzez inwestowanie w nowy sprzęt to jest brak analizy procesów przed inwestycją. Często słyszę: „Mamy problem z wydajnością, kupmy sobie nową maszynę”. No ale czy ktoś przeanalizował, gdzie tak naprawdę leży problem? Wielokrotnie widziałem nowoczesne linie do granulacji, których przezbrojenie trwało pół zmiany. I tu pytanie: czy naprawdę najlepszym rozwiązaniem jest nowa maszyna, czy może raczej skrócenie czasu przestawienia? Pamiętam, jak firma produkująca sprzęt sportowy kupiła automatyczne wózki do magazynowania wyrobów gotowych i komponentów. Brzmi dobrze, nie? W teorii tak, ale tam w ogóle nie było potrzeby magazynowania. Wystarczyło uzgodnić z klientami regularne odbiory produktów i nowa technologia była kompletnie zbędna. Potrzebne było po prostu sensowniejsze podejście do logistyki.
I to prowadzi nas do kolejnego przykładu, do kolejnego błędu, czyli do ignorowania potencjału istniejących zasobów. Bo firmy często uważają, że ich obecny sprzęt jest przestarzały, ale nie zauważają, że problemem jest sposób jego wykorzystania, brak szkoleń czy niewłaściwe nawyki załogi. To tak, jakby kupować nowy samochód, bo w starym skończyło się paliwo. Zgoda, maszyny są potrzebne, ale dopiero wtedy, kiedy rzeczywiście przestają wystarczać, kropka. W naprawdę wielu firmach, które odwiedziłem, menedżerowie akceptują długie przezbrojenia, zamiast je po prostu wyeliminować albo co najmniej skrócić. A przecież od 50 lat istnieją sprawdzone metody skracania przezbrojeń, które pozwalają produkować krótsze serie, zamiast magazynować gotowe produkty. Nowa technologia byłaby w takich firmach tylko taką protezą niedoskonałości organizacyjnych.
Następny, chyba już czwarty błąd inwestowania w technologię, to jest skupienie na krótkoterminowych rozwiązaniach. Niektórzy podejmują decyzję pod wpływem presji konkurencji albo czasu, bez takiej, ogólnie przemyślanej, strategii. To to tak, jakby chodzić po górach bez mapy czy kompasu. Tymczasem wykorzystanie takiej strategii w biznesie jest bardzo niebezpieczne. No bo kupno nowej maszyny bez planu może sprawić, że staniesz się niewolnikiem własnych decyzji. Przecież ten sprzęt trzeba będzie utrzymać, serwisować i dostosować do niego inne procesy.
Dam Ci na to kolejny przykład. Firma, nawet taka dosyć spora firma usługowa, która perfekcyjnie opanowała obróbkę metalu, zaczęła przyjmować z czasem coraz bardziej skomplikowane zlecenia. No więc co się stało? Koszty zatrudnienia ekspertów rosły, a zyski malały. Więc wspólnie opracowaliśmy katalog produktów, który pozwolił im skupić się tylko na najbardziej dochodowych projektach.
Niedocenianie roli zespołu to też jest bardzo poważny błąd. Menedżerowie, właściciele firm często wierzą, że maszyny są w stanie zastąpić ludzi, ale to przecież ludzie obsługują maszyny. Znam taką wytwórnię pasz, gdzie technologia przejęła większość procesów, tylko że to operatorzy jednak decydowali o reakcji na awarię, no i trochę pary uciekało im w gwizdek.
Dlatego wprowadziliśmy tam matrycę kompetencji, umiejętności i takie standardy reagowania, i to znacznie usprawniło efektywność. Z kolei w innej firmie, gdzie było wiele maszyn, utrzymanie ruchu nie nadążało z rozwiązywaniem problemów — zamiast działać prewencyjnie, oni ciągle gasili pożary. Skąd ja to znam — może sobie teraz pomyślisz. Otóż brak standaryzacji i brak wymienności kompetencji tam, w tamtej firmie, powodował, że kiedy kluczowa osoba była nieobecna, no to wydajność drastycznie spadała.
Chcę powiedzieć Ci jeszcze o jednej ważnej rzeczy. Otóż małe i średnie firmy często próbują kopiować strategię wielkich graczy, wielkich korporacji. No ale, niestety, to, co działa w korporacji, niekoniecznie sprawdzi się w mniejszym zakładzie. Pracowałem kiedyś dla takiej rodzinnej drukarni, która chciała rosnąć i konkurować z gigantami, no ale nie była w stanie negocjować tak dobrych cen materiałów i oni ciągle żyli pod presją wzrostu. Akurat w tym samym czasie pracowaliśmy też dla innej drukarni i miałem to porównanie, że tamta inna drukarnia nie miała ambicji, żeby rosnąć i kopiować wielkie koncerny. Oni po prostu postawili na szybką dostawę i na indywidualne podejście do klienta. To właśnie pozwoliło im osiągnąć wyższą rentowność bez kompletnie zwiększania wolumenu i bez wiecznej gonitwy za zleceniami.
Może myślisz sobie teraz: jak mógłbym uniknąć tych błędów, no, czy w ogóle da się ich uniknąć? No, pewnie nie wszystkich, ale jeśli chodzi o nowe maszyny, to są takie kluczowe pytania, które możesz sobie zadać, zanim zdecydujesz się na zakup takiej maszyny:
Nowa maszyna może być dobrym rozwiązaniem, ale dopiero wtedy, gdy wszystko inne zostało już zoptymalizowane. A często, zamiast kupować gotowe rozwiązanie, lepiej jest po prostu znaleźć prawdziwy problem i go rozwiązać tam, gdzie on faktycznie istnieje. Taka prawdziwa optymalizacja nie polega na kupowaniu nowych technologii, ale na poprawie efektywności tego, co już mamy.
Jak to zrobić? Podam Ci pięć zasad, które pomagają zwiększyć wydajność i ograniczyć straty bez kosztownych inwestycji.
Otóż zasada pierwsza: znajdź prawdziwy problem — nie lecz objawów, tylko przyczyny. Firmy zauważają często, że produkcja nie działa płynnie, ale, niestety, zamiast analizować, skąd bierze się problem, no to skupiają się na objawach. Kiedy maszyna często się zatrzymuje, to może ona nie jest wadliwa, tylko, na przykład, brakuje jej surowców na czas, albo źle działa planowanie, albo utrzymanie ruchu. Może Twoja produkcja ma po prostu niską wydajność — to jest w sumie najczęstszy powód, z którym zgłaszają się do mnie klienci. I ja im mówię: zanim kupisz szybszą linię, sprawdź, czy zmiany organizacyjne nie mogą podnieść efektywności. Znam oczywiście przypadki, kiedy sama zmiana organizacji dawała poprawę nawet o 30, 40%.
W jednej firmie produkcyjnej, gdzie analizowałem przestoje, bo zarząd był przekonany, że maszyny są przestarzałe i wymagają wymiany — tak właśnie było tam — rzeczywista przyczyna tkwiła w słabo zaplanowanych dostawach. Najczęściej maszyny zatrzymywały się właśnie z powodu braku surowców czy komponentów. Czyli, tak jak powiedziałem, przyczyna była zupełnie inna, zupełnie gdzie indziej. I wdrożenie lepszego systemu zamówień i zarządzania zapasami rozwiązało ten problem dużo lepiej, bez konieczności zakupu nowych maszyn.
Jak się o tym przekonać, no, jak podejść do diagnozy takiego problemu? Polecam Ci zacząć od mapowania procesów. Prześledź sobie dokładnie, gdzie powstają przestoje, gdzie powstają straty i nieefektywność. Oprócz mapowania procesów, przeanalizuj też dane — no, nie zgaduj. Zmierz, fizycznie, tak, z zegarkiem, ze stoperem, rzeczywiste czasy cyklu, rzeczywiste czasy przestawień, przezbrojeń, awarii, zużycia materiałów. No i od razu je weryfikuj. Pomaga w tym zasada „pięć razy dlaczego”. Zadawaj te pytania aż tak długo, aż znajdziesz odpowiedź. Nie zatrzymuj się na pierwszej przyczynie — tylko cały czas drąż temat głębiej i głębiej, i głębiej.
Już to mówiłem, ale powiem jeszcze raz, bo to ważne: zanim pomyślisz o nowym sprzęcie, upewnij się, że w pełni wykorzystujesz możliwości obecnego parku maszynowego. Ja mam takich przykładów naprawdę sporo. Wiele firm chce kupić nowe linie, dlatego, że maszyny pracują za wolno, nie? Czyli po analizie okazuje się, że problemem nie jest prędkość, tylko długie czasy przestawień, no i nieefektywne planowanie produkcji. Zwykle po zastosowaniu metody SMED, czyli takich właśnie szybkich przezbrojeń, udaje się skrócić czas tych przestojów bardzo znacząco. Pamiętam przykład, gdy zeszliśmy z 16 godzin do kilkunastu minut — chyba do 19, z tego co pamiętam — bo to naprawdę działa, bez kupowania nowej maszyny. Przestawienia, czyli, jak niektórzy mówią, przezbrojenia, można w ogóle wyeliminować, a na pewno można je ograniczyć poprzez właśnie sensowniejsze zaplanowanie produkcji. Czas cyklu można skrócić przez standaryzację pracy — no bo sprawdź sobie, czy Twoi operatorzy pracują według najlepszych praktyk. Możesz mi potem napisać w komentarzu.
No i poprawa efektywności utrzymania ruchu to jest często pięta achillesowa firm produkcyjnych. Taka efektywna konserwacja maszyn i oparcie wielu czynności na operatorach produkcji, czyli tak zwany TPM, albo TPM, potrafi zmniejszyć awaryjność nawet do zera. Widziałem to wielokrotnie — czyli te przestoje związane z awariami nic Cię nie kosztują.
Takim prawdziwym kluczem do efektywności jest właśnie zaangażowanie zespołu. Bo często firmy szukają oszczędności w technologii, a zapominają zupełnie, że to ludzie są kluczowym elementem efektywności produkcji. Tu, jakbym zaczął dawać przykłady, to nie starczyłoby Ci internetu. Zresztą wiele tych przykładów opisuję w swoich książkach, szczególnie w LIN Management po polsku i Jeśli nie LIN, to co. Mówiłem już o stolarni, gdzie, zamiast kupować nową maszynę, zaangażowano pracowników w optymalizację. Oni tam zaczęli wspólnie analizować odpady, wprowadzili zasady selekcji i raportowania strat. No i, jak może pamiętasz, po pół roku uzysk wzrósł o 50%, a po kilku latach osiągnął poziom światowy.
Kiedy mówię właścicielom firm, żeby włączali ludzi w to, co robią, to oni mówią, że ci ludzie się w ogóle nie angażują. Co można zrobić, żeby zwiększyć zaangażowanie ludzi — takie pytanie często słyszę. No, przede wszystkim, komunikować im jasno cele zmian. Ludzie muszą wiedzieć, po co coś robią i co z tego będą mieli. Można też doceniać ich inicjatywę — na przykład nagrody nie muszą przecież dotyczyć tylko efektywności, ale mogą dotyczyć też pomysłów na usprawnienia. Warto w ogóle ludzi uczyć myślenia procesowego, bo jeśli pracownicy rozumieją cały proces, to sami mogą zaproponować usprawnienia.
Optymalizacja procesów, zamiast aktualizowania technologii, to jest zresztą najlepszy i najtańszy, a często też najszybszy sposób na poprawę efektywności. Czasem wystarczy po prostu zmienić harmonogram dostaw czy wysyłek i w ogóle nie ma potrzeby magazynowania. Kosztowne rozwiązania są całkowicie zbędne.
Przy optymalizacji procesów trzeba analizować całość, a nie pojedyncze operacje. Bo to właśnie optymalizacja jednego etapu, niestety, może zaszkodzić innemu. Kiedy spojrzysz na taką mapę procesów, taką całkowitą, okazuje się, że często można wyeliminować zbędne kroki czy nawet całe procesy. Naprawdę wiele działań można uprościć, zamiast zastępować je technologią.
No i pamiętaj, że każda forma marnotrawstwa oznacza utratę pieniędzy. Również to, co niektórzy nazywają takim „koniecznym marnotrawstwem”. Ja uważam, że wszystko, co nie dodaje wartości z punktu widzenia klienta, to jest po prostu strata.
Zawsze, gdy rozważasz nową maszynę, to licz sobie całkowity koszt zmian, a nie tylko cenę samej maszyny. Przeanalizuj tak zwane TCO, czyli total cost of ownership — całkowity koszt posiadania. Cena zakupu to jest tylko część tego wydatku. Nowy sprzęt to nie jest tylko to, co za niego zapłacisz — to też czas wdrożenia, szkolenia operatorów, reorganizacja procesu i serwisowanie, prawda, a potem jeszcze utrzymanie. Porównaj sobie też różne scenariusze, czy Twoja inwestycja faktycznie da zwrot w zakładanym czasie. I nie zapomnij dopasować tego rozwiązania do skali firmy. No bo nie każda technologia działa w każdym modelu biznesowym. Myślę tu o tym, że jeśli Twoją przewagą jest, na przykład, elastyczność, to wielkie linie produkcyjne z długim czasem przestawiania nie będą najlepszym rozwiązaniem.
Okej, spróbuję to teraz jakoś podsumować — jak skutecznie optymalizować produkcję:
Zdradzę Ci jedną rzecz, którą możesz sobie nawet zapisać: prawdziwa optymalizacja to jest zmiana sposobu myślenia, a nie tylko zakup nowego sprzętu.
Jeśli ten podcast był dla Ciebie wartościowy, zasubskrybuj i zaobserwuj ten kanał, żeby nie przegapić kolejnych odcinków. Chętnie poznam też Twoją opinię. Napisz w komentarzu, czy taki format treści jest dla Ciebie przydatny, co chciałbyś/chciałabyś usłyszeć w przyszłości. Może miałeś/miałaś już takie doświadczenia, o jakich dzisiaj mówiłem, albo napisz po prostu, jak w Twoim przypadku wyglądał proces zakupu nowych maszyn i jaki był jego efekt. Jeśli masz pytania lub chciałbyś/chciałabyś podzielić się swoimi przemyśleniami, napisz śmiało na kontakt@doskonalenieprodukcji.pl — ja zawsze odpisuję.
Dziękuję za Twój czas i do usłyszenia w kolejnym odcinku. Ogromnie się cieszę, że oglądasz i słuchasz moich podcastów. Jest ich już trochę w internecie, więc jak potrzebujesz sobie tę treść jakoś usystematyzować, to polecam Ci moją książkę Lin Management po polsku — doczekała się już dwóch wydań. A jak nie chcesz jej czytać, albo już ją czytałeś, to jest jeszcze taka książka Jeśli nie LIN, To co, gdzie mówię o swojej autorskiej koncepcji Good Sense Management. Dobrej lektury.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
