Standardy w produkcji, które naprawdę działają? To nie jest mit!

Standard nie ma być ładny, ma być żywy, ma być w użyciu, ma być czytelny, praktyczny i stworzony tak, żeby ludzie go używali, a nie żeby go omijali. Minimum dokumentów, maksimum praktyki — wtedy standard nie będzie papierkiem z segregatora, tylko narzędziem. Standard sam się nie utrzyma, trzeba go pielęgnować, podlewać jak designerskie drzewko bonzaj w gabinecie pani prezes.

Lin Management po polsku — podcast dla wszystkich, którzy chcą usprawniać swoje procesy i zarabiać dzięki temu pieniądze. Obserwuj nas i zainspiruj się do działania.

Cześć, witam Cię w kolejnym odcinku. Tak samo jak ostatnio, nazywam się Tomasz Król, bo to się akurat nie zmieniło. Opowiem Ci o czymś, co z zewnątrz wygląda jak organizacja pracy, ale od środka często jest to totalny chaos, wkurzenie, zmęczenie i brak poczucia wpływu. Mam na myśli standardy, które nie działają, czyli nie są skuteczne, bo w standardach nie chodzi o stos procedur w segregatorze ani o wielką księgę jakości. Chodzi o to, co dzieje się na hali, kiedy nikt nie wie, co powinien robić, jak i kiedy.

Fajnym momentem, żeby to zauważyć, są różnego rodzaju niestandardowe zdarzenia albo po prostu popołudniowa, czy — jeszcze lepiej — nocna zmiana, kiedy nie ma kierowników, inżynierów, a czasem nawet magazynierów. To właśnie wtedy widać najwięcej. Ja uwielbiam robić obserwacje w takich porach. Czasem w ogóle wystarczy stanąć przed wejściem do firmy, tak za 15, 14:00, przed zmianą zmian, albo przed 22:00. No i wtedy widać wiele rzeczy, które mówią o dyscyplinie w firmie. Ale dobra, powiem Ci historię, bo przecież najbardziej lubisz historię, prawda?

Otóż jest to historia z firmy Wojtka. Człowiek konkretny, zaangażowany, od lat prowadzi firmę z dużym sukcesem. Firma jest na północy Polski, gdzieś pod Elblągiem, około 120 osób, produkcja — powiedzmy — mebli. Kiedyś jakoś ogarniali, ale od pewnego czasu coś zaczęło się psuć. Operatorzy w sumie zawsze pracowali według własnych schematów. Brygadziści mieli swoje zasady, często takie nieformalne, a kierownicy zmian zamiast zarządzać, cały czas gasili pożary. Ratowali sytuację po swojemu. Nikomu to nie przeszkadzało do czasu, aż zaczęli pozyskiwać więcej zleceń i ten czas zaczął być istotny. Bo chcieli zrobić jak najwięcej sztuk, jak najszybciej. Tyle tylko, że nikt nie wiedział, ile czasu powinno trwać zlecenie. Jedno robili w 3 godziny, a drugie, podobne, w 9. A jak klienci dzwonili z pytaniem, na kiedy dostaną zamówienie, jaki jest status, to dział handlowy nie miał pojęcia, co odpowiedzieć. Jedna wielka improwizacja, można by rzec.

Wojtek próbował to uporządkować. Miał silną presję ze strony rodziny, bo prowadził firmę razem z bratem i siostrą, a w zasadzie jej mężem, czyli szwagrem. Oni odpowiadali za sprzedaż i finanse, a on za produkcję. No i ciągle go pytali: "Kiedy, kiedy, kiedy?" No to on trochę poczytał i wprowadził instrukcje. Zorganizował ludziom szkolenia, zrobił checklisty, wydrukował, rozdał. No i przez kilka dni jakoś to działało, może i nawet dwa tygodnie. A potem wszystko wróciło do poprzedniego stanu, czyli każdy znów robił po swojemu. Checklisty leżały w szufladach, a jeden gość zrobił sobie z nich zasłonkę na okno. Tak, niby wywiesił, ale nic z tym nie robił i cieszył się jeszcze, że mu już słońce nie świeci przez to okno. No a Wojtek, zamiast się zająć swoimi sprawami, to znowu zaczynał dzień od chodzenia, od przypominania, od wkurzania się. Niby działało, ale jak w większości firm: jak nie dopilnujesz, nie przypomnisz, nie sprawdzisz, to się po prostu rozłazi jak owce po łące. Wojtek, jak się poznaliśmy, już prawie nie miał siły na to wkurzenie.

Czy to brzmi dla Ciebie znajomo? Jeśli tak, no to nie jesteś sam, bo ten chaos to nie jest jakiś zwykły wyjątek, to jest chleb powszedni dziesiątek, jak nie setek firm, które po prostu nigdy nie miały czasu, żeby poukładać swoją organizację. I nie chodzi o to, że ludzie są źli ani że nie chcą współpracować. Chodzi o to, że nie ma wspólnych zasad. To jest częsta rzecz, jak firma rośnie szybko — od garażu, gdzie było dwóch czy trzech pracowników i każdy wszystko wiedział. Stopniowo przybywa ludzi, nikt nie dba o procedury, o narzędzia, o przekazywanie informacji, o standardy. Albo oni nie wiedzą, do jakich kształtów się firma rozwinie, albo po prostu przestają nad nią panować. Najczęściej skupienie właścicieli jest po prostu na sprzedaży, na wzroście, a nie na organizacji. No i to potrafi długo nieźle działać, ale pojawia się w pewnym momencie bariera wzrostu i koszty zaczynają mieć znaczenie. I wtedy najczęściej odzywają się do mnie, do nas, do firmy — i dobrze. Dlatego, że dopóki się tym nie zajmiesz, to nic się nie zmieni, bo brak standardów to jest nie tylko chaos na hali. Bo to odbija się przecież w wielu miejscach i często wybija na wierzch w postaci kosztu.

Pięć głównych problemów wynikających z braku standardów:

1. Różnice w jakości i wykonaniu: Ten sam produkt wykonany przez dwie osoby wygląda i działa inaczej. Jeden robi po staremu, drugi po swojemu, a trzeci — jak mu się przypomni z poprzedniego zlecenia. W takich przypadkach bardzo łatwo o błędy i o nieefektywności, co może oznaczać niezadowolonych klientów, reklamacje, nerwy i poprawki.
2. Konflikty między działami: Bez jasnych zasad każdy działa w swojej własnej bańce. Kiedy coś się nie zgadza, pierwsza reakcja jest taka, żeby szukać winnego. Przykładowo, produkcja mówi: "Magazyn dał zły materiał", magazyn mówi: "Technolog źle wpisał", a jakościowiec mówi: "Produkcja zrobiła po swojemu".
3. Strata czasu na powtarzanie podstaw: Tłumaczenie tego samego w kółko. Minuty, które mijają na dopytywaniu, mogą sumować się w godziny albo tygodnie w skali roku — czasu, który można byłoby poświęcić na rozwój czy większą produkcję.
4. Działania na teraz, a nie systemowe (ciągłe gaszenie pożarów): Przykłady to dzwonienie, gdy brakuje materiału, naprawianie maszyny, gdy nie działa, lub produkowanie czegokolwiek, gdy nie ma planu. Ludzie przyzwyczajają się do chaosu i improwizacji.
5. Wszystko spada na właściciela lub kierownika: Jeśli nie ma ustalonego standardu, to do szefa trafiają decyzje, reklamacje i odpowiedzialność. Szef — po 8, 10 czy 12 godzinach pracy — ma wrażenie, że jest centralnym serwerem i jak się go wyłączy na jeden dzień, to wszystko przestanie działać.

Te problemy to systemowy brak standardów. Dopóki tego tak się nie nazwie i nie zacznie nad tym pracować, będziesz kręcić się w kółko.

Właściciele często mówią: "My już tego próbowaliśmy, zrobiliśmy standardy, były checklisty, były instrukcje i nic z tego nie wyszło. U nas to nie zadziała." Wierzę im, bo jeśli myślą, że to nie zadziała, to to nie zadziała. Standaryzacja nie działa nie dlatego, że jest przereklamowana, ale dlatego, że została prawdopodobnie źle zaprojektowana, źle zakomunikowana i zbyt szybko porzucona.

Najczęstsze błędy we wdrażaniu standardów (sześć błędów):

1. Narzucanie standardów z góry: Szef pisze instrukcje i mówi: "Od dziś robimy tak." Ludzie nie rozumieją, dlaczego, i czują, że to nie jest ich pomysł, więc po cichu robią po swojemu. Standard, który powstaje bez udziału zespołu, jest traktowany jako coś obcego i niepotrzebnego. Człowiek z natury odrzuca to, czego nie współtworzył.
2. Kopiowanie gotowców z internetu albo od kolegi: Jest to kuszące, by ściągnąć szablon, ale te dokumenty często nie mają nic wspólnego z realnym procesem w firmie, przez co ludzie przestają je traktować poważnie. Gotowych wzorców po prostu nie ma.
3. Brak wcześniejszej analizy: Zanim coś ustandaryzujesz, musisz zrozumieć, co działa, a co nie. Inaczej możesz ustandaryzować marnotrawstwo. Firmy często zaczynają od pisania procedur, zamiast zdiagnozować, gdzie pojawia się problem.
4. Skupianie się na dokumentacji, a nie na praktyce: Instrukcja A4, tabelka, piękny diagram — nikt tego nie czyta. Standard nie ma być ładny, ma być żywy, ma być w użyciu, ma być czytelny, praktyczny i stworzony tak, żeby ludzie go używali, a nie żeby go omijali. Przykładem martwego standardu jest znak zakazu wjazdu powyżej 3,5 tony w dzielnicy, gdzie ciągle wjeżdżają ciężarówki i nikt się do niego nie stosuje. Funkcjonowanie w otoczeniu martwych standardów uodparnia ludzi, przez co przestają widzieć również te znaczące i istotne.
5. Słaba komunikacja: Standard zostaje wprowadzony, ale nikt nie wie ani skąd się wziął, ani czemu służy, ani dlaczego warto się go trzymać. Bez rozmowy i wspólnego ustalania standardy stają się kolejnymi papierami w segregatorach. Należy wyjaśniać sens zasad, tak jak w Szkocji, gdzie prośba o niechodzenie po łące była uzasadniona możliwością spłoszenia owiec, które mogły spaść z klifu.
6. Oczekiwanie efektów po tygodniu (brak cierpliwości): Jest to najczęściej popełniany błąd. Nowy standard zawsze wymaga adaptacji, ponieważ chodzi o zmianę nawyków. Zmiana wywołuje opór, a wiele firm rezygnuje po kilku dniach, tygodniach czy miesiącach. Trzeba dać ludziom czas i być obecnym w procesie z zespołem.

Standaryzacja, gdy jest robiona z głową i z zespołem, może stać się najsilniejszym filarem firmy.

Kluczowe kroki do skutecznej standaryzacji (Proces wdrażania):
Wizja skutecznego wdrożenia oznacza halę, na której każde stanowisko pracuje zgodnie z tym samym schematem, ludzie mają jasne zasady, a liderzy i właściciel nie muszą brać udziału w każdej decyzji.

1. Krok pierwszy: Analiza procesów i diagnoza obecnego chaosu. Należy zrozumieć, co działa, a co wymaga poprawy. Zatrzymujemy się i rozrysowujemy proces taki, jaki jest naprawdę, a nie jakim chcielibyśmy, żeby był. Bez analizy standard będzie próbą leczenia nie tej choroby, co trzeba.
2. Krok drugi: Warsztat z zespołem. Wspólne definiowanie, jak powinny wyglądać standardy. Chodzi o to, by zespół odpowiedział na pytanie, jak to robić, żeby było szybciej, prościej i bez błędów. W psychologii nazywa się to afektem ojcowskim. Kiedy ludzie współtworzą, zaczynają brać odpowiedzialność.
3. Krok trzeci: Wdrożenie prostych, czytelnych standardów. Zamiast instrukcji na pięć stron stosuje się obrazek, schemat, kartkę na ścianie, tablicę z podziałem pracy. Forma standardu powinna wyjść od tych, którzy będą z nim pracować. Celem jest, by standard był narzędziem, a nie papierkiem z segregatora.
4. Krok czwarty: Testowanie i wspólna korekta. Nie chodzi o to, by wszystko działało od razu, ale by po prostu zacząć i razem to poprawiać. Popełnianie błędów jest wpisane w proces. Skuteczny menedżer powinien zaakceptować błędy, przyjmując je jako okazję do doskonalenia. Opracowanie standardów to dopiero koniec pewnego etapu. Trzeba spisać, co nie działa, skorygować i dopiero to, co przeszło przez etap prób i poprawek, ma szansę się przyjąć. To musi być żywy dokument, a nie martwy regulamin.
5. Krok piąty: Budowanie nawyków, a nie jednorazowej akcji. Standard sam się nie utrzyma, trzeba go pielęgnować. Liderzy muszą do niego wracać, zespół musi go widzieć i rozumieć, a zmiany muszą być regularnie aktualizowane. Tu zaczyna się zdrowa kultura organizacyjna: kultura jasnych zasad, a nie kontroli. Amerykańskie przysłowie mówi, że problemem nie są ludzie, lecz procesy, których nikt nie zna i nikt się ich nie trzyma.

W Instytucie Doskonalenia Produkcji budowanie zdrowej kultury organizacyjnej zaczyna się od warsztatów GSM (Good Sense Management), gdzie projektuje się procesy, które działają w praktyce.

Przykłady firm, które uporządkowały produkcję:

1. Firma ABC (produkcja elementów z tworzyw sztucznych, ok. 40 osób):
   • Problem: Nierówna jakość, brak powtarzalności, zbyt długie przezbrojenia. Szef musiał interweniować i dopytywać o szczegóły.
   • Działania: Wspólnie opisano pięć kluczowych operacji, ustalono wersję roboczą standardów, oznaczono stanowiska i narzędzia oraz wprowadzono 10-minutowe spotkanie zmianowe z checklistą.
   • Efekty (po 6 tygodniach): Czas przezbrojeń skrócił się o 25% (z minimum godziny do 40–45 minut). Liderzy mogli zająć się jakością. Liczba reklamacji (np. brakujące zawiasy/śrubki) znacząco się zmniejszyła — stały się incydentami, a nie codziennością. Szef produkcji stwierdził: "Chyba w końcu wiemy, co robimy i dlaczego tak to robimy."
2. Firma BCD/CBD (rozlewnia napojów, 20–30 osób):
   • Problem: Ciągła rotacja ludzi, nowi pracownicy nie wiedzieli, jak obsługiwać maszyny. Starsi pracownicy twierdzili, że obsługę trzeba "czuć". Zespół był zależny od jednego brygadzisty.
   • Działania: Wyciągnięto know-how od doświadczonych pracowników. Stworzono krótkie, obrazkowe instrukcje przy stanowiskach. Ustalono ścieżkę wdrożenia (onboarding) dla nowych pracowników.
   • Efekty (po niecałych 2 miesiącach): Dwóch nowo przyjętych ludzi było samodzielnych już po tygodniu. Starsi pracownicy czuli się odciążeni. Nowi pracownicy utrzymali się w firmie. Brygadzista mógł zająć się zarządzaniem, a nie ciągłym szkoleniem od zera.
3. Firma CDN (prefabrykaty betonowe, blisko 40 osób):
   • Problem: Chaos w planowaniu; ciągłe, nieustanne zmiany w projektach i zleceniach. Informacje znikały między biurem a halą. Właściciel był bliski zatrudnienia kolejnego planisty.
   • Działania: Analiza wykazała, że około 80% problemów wynika z braku standardów komunikacji. Wprowadzono tablicę tygodniową z kolorami, stałe spotkania (max 10 minut rano i 5 po południu) oraz określono zasady zatwierdzania zmian.
   • Efekty (po miesiącu): Znacząco zmalały rozbieżności między tym, co planowane, i wykonane. Właściciel stwierdził: "Wreszcie rano nikt się nie pokłócił." Standaryzacja przełożyła się na spokojne poranki i przewidywalną produkcję.

Podsumowanie i wezwanie do działania
Prawdziwy problem w firmach produkcyjnych to brak wspólnych zasad gry. Omówione błędy (narzucanie z góry, kopiowanie gotowców, brak analizy, skupienie na dokumentacji, słaba komunikacja, brak cierpliwości) zniechęcają firmy. Można to zrobić dobrze: krok po kroku, wspólnie z zespołem, zamieniając chaos w spójny system.

Jeśli na Twojej produkcji każdy robi po swojemu, czujesz, że proces jest niestabilny lub masz dość bycia jedyną osobą, która wszystko spina, proponowana jest bezpłatna, 30-minutowa rozmowa. Pozwoli ona zobaczyć, gdzie znikają pieniądze, czas i nerwy, co trzeba nazwać i uporządkować. Celem jest wejście ze stanu chaosu w spokojną, przewidywalną produkcję.

Jeśli odcinek dał Ci do myślenia, możesz podesłać go komuś, kto również prowadzi firmę i staje przed tym samym chaosem.

Rekomendowane książki: "Lin Management po polsku" (dostępne w dwóch wydaniach) oraz "Jeśli nie LIN, to co?", która opisuje autorską koncepcję Good Sense Management.

‍